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personalmagazin 03/16
TITEL
_PERFORMANCE MANAGEMENT
• ein höheres Engagement
• eine höhere Verbleibebereitschaft
• und empfinden häufiger ein spürba-
res Interesse des Betriebs an ihrer
Weiterentwicklung.
Und wie steht es mit dem Forced Ranking
und der Vorgabe über die Verteilung von
Leistungsbeurteilungen? Verteilungsvor-
gaben sind insgesamt wenig verbreitet:
Nur 12 Prozent aller Betriebe machen
Vorgaben für die Verteilung der Leis-
tungsbewertung. Besonders verbreitet
sind die Vorgaben in Betrieben mit über
500 Beschäftigten, und zwar mit stark
zunehmender Tendenz. Während es 2012
nur in 23 Prozent der Betriebe Vertei-
lungsempfehlungen gab, stieg der Anteil
im Jahr 2014 auf 32 Prozent. Jeder dritte
Großbetrieb hat sich inzwischen für Ver-
teilungsvorgaben entschieden.
Forces Rankings wirken auf den ersten
Blick ungerecht, müssen doch Mitarbei-
ter in ein starres Schema verteilt werden.
Nach dem gesunden Menschenverstand
dürften Mitarbeiter hier starke Vorbehalte
haben. Bei der Analyse der empirischen
Daten kommt die Forschergruppe aber zu
einer überraschenden Erkenntnis: Mitar-
beiter in Betrieben mit Verteilungsvorga-
ben sind zufriedener als in Betrieben ohne
Verteilungsvorgaben. Professor Dirk Sliw-
ka hat keine ganz eindeutige Erklärung
für den Befund und warnt vor voreiligen
Schlüssen. „Es ist eine Korrelation, noch
kein Nachweis eines direkten Kausalzu-
sammenhangs“ (siehe Interview Seite 16).
Der Nutzen von Zielvereinbarungen
Management-Vordenker Peter Drucker
hat in den 50er-Jahren des letzten Jahr-
hunderts das Modell Management by
Objektives entwickelt, um die Unterneh-
mensführung zu verbessern. Die Ziel-
vereinbarung hat sich seither weltweit
als Steuerungsgröße in der Wirtschaft
durchgesetzt. Zwei Drittel aller hiesigen
Betriebe setzen Zielvereinbarungen ein,
wobei es deutliche Unterschiede je nach
Betriebsgröße gibt. Während 90 Pro-
zent aller Großbetriebe (mit über 500
Beschäftigten) mit Zielvereinbarungen
ABB. 1: STRUKTURIERTE MITARBEITERGESPRÄCHE
Frage: Hat Ihr Vorgesetzter mit Ihnen im letzten Jahr ein Mitarbeitergespräch geführt, in
dem es zum Beispiel um Ihre berufliche Weiterentwicklung oder Personalbeurteilung ging?
Angaben in Prozent
2013 (N = 5913)
2015 (N = 5138)
100
80
60
40
20
0
50-99 MA
100-249 MA
250-499 MA
>= 500 MA
27
37
37
41
46 48
62
67
QUELLE: LLP BESCHÄFTIGTENBEFRAGUNG 2013, 2015 UND LLP BETRIEBSBEFRAGUNG 2012, 2014
ABB. 2: LEISTUNGSBEURTEILUNG IN KMU
Frage: Wird in Ihrem Betrieb/Ihrer Dienststelle die Leistung von Mitarbeitern mindes-
tens einmal jährlich durch die jeweiligen Vorgesetzten beurteilt?
2012 (N = 1217)
2014 (N = 743)
100
80
60
40
20
0
50-99 MA
100-249 MA
250-499 MA
>= 500 MA
56
65
60
54
71
74
74 72
arbeiten, sind es nur 57 Prozent der Be-
triebe mit 50 bis 99 Mitarbeitern. In 90
Prozent aller Fälle werden Zielvereinba-
rungen schriftlich fixiert. Aus Sicht der
Forscher hat der Einsatz von Zielver-
einbarungen einen positiven Effekt auf
die Beschäftigten. Die Mitarbeiter, mit
denen schriftliche Ziele fixiert werden,
zeigen ein höheres Commitment, emp-
finden häufiger ein spürbares Interesse
des Betriebs an ihrer beruflichen Wei-
terentwicklung und haben ein klareres
Verständnis von den langfristigen Plä-
nen und Zielen des Betriebs.
Kritiker wenden zwar immer wieder
ein, dass die Mitarbeiter unterjährig ih-
re Ziele nicht mehr kennen – was dann
durch Umfragen belegt wird. Beliebt
sind auch Umfragen unter Mitarbeitern,
was passieren würde, wenn es keine
Zielvereinbarung mehr geben würde.
Die Standardantwort: „Nichts“. Das mag
alles zutreffen und die Mangelhaftigkeit
des Instruments belegen. Die Untersu-
chungen der Forscher um Sliwka ma-
chen nur eine Aussage, wie sich Betriebe
ohne Zielvereinbarungen von Betrieben
mit Zielvereinbarungen unterscheiden.
Und da sind die Vorteile eindeutig.
Entwicklungspläne
Die Betriebe beschäftigen sich verstärkt
mit der Weiterbildung ihrer Mitarbei-
ter. Die Verbreitung von Entwicklungs-
Angaben in Prozent
QUELLE: LLP BETRIEBSBEFRAGUNG 2012, 2014
