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TITEL
_PERFORMANCE MANAGEMENT
personalmagazin 03/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Motivation des Mitarbeiters. Die Lei-
stungsbeurteilung sollte die Frage beant-
worten, ob der Arbeitnehmer gemessen
an seinen individuellen Stärken und In-
teressen eine gute Leistung erbracht hat.
Drittens: Er ist flexibel, differenziert
also und lässt sich gerade in größeren
Unternehmen mit mehreren Geschäfts-
modellen auf deren unterschiedliche
Gegebenheiten anpassen.
Ein solcher Prozess hat für die Motivati-
on des Mitarbeiters viele Vorteile. Der Di-
alog über seine Arbeit wird intensiver. Er
unterhält sichmit seinenVorgesetzten und
Projektleitern regelmäßig über seine Prio-
ritäten und tauscht sich mit ihnen zu den
erwarteten Ergebnissen aus. Zudem erhält
er nicht erst amEnde eines einjährigen Be-
urteilungszeitraums offizielles Feedback,
sondern in deutlich kürzeren Abständen.
So kann er seine Leistung kontinuierlich
verbessern. Auch aus Unternehmenssicht
ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen –
denn der Mitarbeiter entwickelt sich auf
diese Weise deutlich schneller. Der Blick
geht im Rahmen dieses Prozesses in die
Zukunft und befasst sich konkret mit den
Entwicklungsperspektiven.
Abschied vom Jahresgespräch
Viele Unternehmen wie zum Beispiel
SAP, Google, Microsoft und Adobe –
aber auch wir bei Accenture (siehe Kas-
ten) – haben sich bereits sowohl vom
jährlichen Mitarbeitergespräch als auch
von starren Leistungsbeurteilungen ver-
abschiedet, denn die neuen Methoden
bieten viele Vorteile.
Darüber hinaus verzichten viele Un-
ternehmen auf eine Differenzierung
der Mitarbeiterleistung nach Leistungs-
kategorien. Und noch wichtiger: Die
Leistungsbeurteilung wird nicht mehr
wie bisher direkt in einen individu-
ellen Bonus übersetzt. Zwar fallen die
Entscheidungen zur Gesamtvergütung
nach wie vor auf Basis des Beitrags
des Mitarbeiters zum Unternehmens-
erfolg, doch wird die Vergütung vom
Ergebnis der Leistungsbeurteilung ab-
gekoppelt. Vielmehr treffen der oder die
Linienvorgesetzte(n), die am intensivsten
mit dem Mitarbeiter zusammengearbei-
tet haben, auf Basis der ganzheitlichen
Informationen über den Mitarbeiter eine
Gehaltsentscheidung, bei der sowohl die
Rahmenbedingungen, der Erfolg in der
Rolle, der Beitrag zum Unternehmenser-
folg als auch die Fähigkeiten und Kom-
petenzen des Mitarbeiters berücksichtigt
werden. Hinzu kommt ein fest etabliertes
Anerkennungssystem, in dessen Rahmen
Mitarbeiter für gute Leistungen und posi-
tives Feedback von Kunden und Kollegen
Wertschätzung erfahren, sei es durch ein
ehrliches Dankeschön oder eine damit
verbundene Prämie.
In der operativen Umsetzung wird das
neue Modell stark durch innovative di-
gitale Technologien (Anm. d. Red.: Lesen
Sie dazu auch das Praxisbeispiel ab Sei-
te 24) gestützt, die einen ganzheitlichen
Blick auf den Mitarbeiter in Echtzeit
ermöglichen. Hier fließt unter anderem
der Beitrag des Mitarbeiters zum Auf-
bau und Teilen organisatorischen Wis-
sens mit ein, das Feedback von Kollegen
oder der Beitrag zur Entwicklung des
Teams und einzelner Mitarbeiter.
Herausforderungen in der Umsetzung
Erstens: Es gibt keine Universallösung.
Einfach die Systematik eines anderen
An die Stelle der bisheringen starren jährlichen Leistungsbeurteilungen tritt bei
Accenture jetzt ein sogenanntes „Performance Achievement“.
Im Mittelpunkt dieses neuen Prozesses stehen mehrere Gespräche während des Jahres,
die jeweils mit zeitnahem Feedback verbunden sind. Konkret befassen sich Mitarbei-
ter und Vorgesetzte dabei mit Prioritäten, der Weiterentwicklung persönlicher Stärken
sowie den künftigen Karrieremöglichkeiten des Mitarbeiters. Dabei wird zwar auch auf
vergangene Leistungen geschaut – gleichzeitig geht der Blick aber vor allem nach vorne.
Dahinter steckt eine wichtige Grundidee: Die Leistungen und Fähigkeiten des Einzelnen
müssen stärker in den Fokus rücken.
Inhaltlich stützt sich dieser „Performance Achievement“-Prozess aus Mitarbeitersicht auf
die folgenden vier Säulen:
1. Sich selbst kennen: Ich weiß, worin ich gut bin und was von mir erwartet wird.
2. Im Team arbeiten: Ich bin froh, Teil eines leistungsstarken Teams zu sein – und mein
individueller Beitrag wird wertgeschätzt.
3. Coaching bekommen und geben: Ich habe das Gefühl, unterstützt zu werden – und
bin auch selbst motiviert, anderen zu helfen.
4. Sich kontinuierlich entwickeln: Ich weiß, was ich tue und kann einschätzen, wie
schnell ich mich wohin entwickeln kann und möchte.
An die Stelle der Rückwärtsbetrachtung tritt damit bei Accenture ein kontinuierlicher Eva-
luierungs- und Coaching-Prozess, in dessen Rahmen Ziele in deutlich kürzeren Intervallen
definiert werden als bisher. Im Idealfall fließen zu Zwecken der Leistungsbeurteilung unter-
schiedliche Feedbackkanäle zusammen, um einen möglichst ganzheitlichen Blick auf den
Beitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg zu erhalten. Dieses Vorgehen trägt der
Tatsache Rechnung, dass vor allem die jüngere Generation ein besonders hohes Bedürfnis
nach regelmäßigem und zeitnahem Feedback hat. Besonderer Wert sollte auch darauf
liegen, dass der Mitarbeiter selbst einen starken Einfluss auf die Prioritäten hat, die für ihn
definiert werden. Zwar gibt der Vorgesetzte dabei Orientierungshilfe – doch die Erwartung
lautet durchaus, dass der mündige Mitarbeiter selbst gut einschätzen kann, wo er entspre-
chend seinen Stärken den größten Mehrwert für sein Unternehmen bieten kann.
Performance Achievement
AUS DER PRAXIS
