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02/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
DR. JENS MAIER
ist Lehr
beauftragter für Betriebs-
wirtschaftslehre am Institut
für Führung und Personal
management der Universität St. Gallen.
Exploitation genauso auch für Explora-
tionsprojekte eingesetzt werden. Das
kann man sehr deutlich sehen, wenn
die Projektleiter sich der Standardfrage
„Was ist der Return-on-Invest“?“ direkt
am Beginn des Projekts stellen müssen.
• Leadership: Die kontextuelle Ambi-
dextrie, die Fähigkeit von Führungs-
kräften kontextbezogen sowohl Exploi-
tations- als auch Explorationsprojekte
zu führen, ist die erfolgreichere Metho-
de, als die organisationale Umsetzung
rein strukturell zu lösen.
Sicherlich ist es notwendig, dass die
Innovationsagenda CEO-Thema ist.
CEO-Trips nach Silicon Valley sind ei-
ne Möglichkeit, sich des Themas anzu-
nehmen. Aber auch hierzulande gibt es
spannende Initiativen wie „Frankfurt
forward“, bei der ein ausgewählter CEO
direkt mit dem CEO eines Start-ups zu-
sammengebracht wird. Diese Initiativen
helfen dabei, bestehende Strukturen zu
hinterfragen und aktuelle Innovations-
herausforderungen nicht als „business
as usual“ zu behandeln. Nur sollten
solche Aktionen nicht in Aktionismus
enden. Vielmehr gilt es, robuste Organi-
sationen zu schaffen, die sich als Ganzes
als anpassungsfähig erweisen – gerade
auch im Zeitalter der Digitalisierung.
Implikationen für die Rolle von HR
Bei den Fragestellungen zu Struktur,
Prozessen und Leadership hat HR eine
wichtige Rolle wahrzunehmen. Die Ab-
bildung „Verbindung von Personal- und
Organisationsentwicklung“ zeigt, wie
Personalentwicklung und konkrete Ent-
wicklungsprojekte mit Strategie- und
Organisationsentwicklung
verknüpft
sind. HR hat die Aufgabe, in der Orga-
nisation persönliche Fähigkeiten sowie
organisationale Fähigkeiten zu schaffen
und dafür die notwendige Bandbreite auf
persönlicher wie auch organisationaler
Ebene zu entwickeln. In der praktischen
Arbeit in Organisationen habe ich dabei
bezogen auf den Startpunkt ganz unter-
schiedliche Ansatzpunkte beobachtet:
• Der Erfolg des individuellen Projekts
steht im Fokus.
• Die Verankerung neuer, robuster or-
ganisationaler Fähigkeiten steht im Fo-
kus. Ein Beispiel ist es, „Business Mo-
del Innovation“ als robuste Fähigkeit in
die Gesamtarchitektur der Organisation
einzubetten, um die Mitarbeiter künftig
zu mehr Innovationen in diesem Bereich
zu befähigen („Innovation at will“).
• Der Kulturwandel steht im Fokus: also
etwa der Umgang mit Fehlern.
Zu berücksichtigen ist aber auch der
Reifegrad der Organisation in Bezug auf
Umgang mit Innovation: Organisationen,
die in Explorationsprojekten erfahren
sind, geben andere Zielsetzungen vor als
diejenigen, die erste Schritte in Richtung
Exploration gehen.
Wie das Modell der zehn Innovations
arten gelingen kann
In der gegenwärtigen Debatte zur Digi-
talisierung sind die eingangs genannten
Herausforderungen des „Economist“
(Ökosysteme versus Silo-Denken, offene
Plattformen versus proprietäre Syste-
me, Datennutzung, Unternehmenskul-
tur) sicher ein wichtiger Startpunkt, um
zu realisieren, dass es bei diesen Her-
ausforderungen um weit mehr als Pro-
dukt- oder Prozessinnovation geht.
In diesem Beitrag wurde das Modell
der zehn Arten von Innovation als ein
Ansatz dargestellt, die aktuellen He-
rausforderungen in der Organisation
proaktiv zu gestalten. Das Gelingen des
Ansatzes erfordert im Kern Folgendes:
• die Vergemeinschaftung, also das
gemeinsame Verständnis/eine gemein-
same Definition des Begriffs „Innovati-
on (wobei es weniger um „richtig oder
falsch“ oder um Vollständigkeit geht)
• die Identifizierung einer gemeinsa-
men Agenda für Innovation
• eine Basis für die Festlegung von Ver-
antwortlichkeiten über den Forschungs-
und Entwicklungsbereich hinaus.
Für die Rolle von HR bedeutet das, nicht
nur die Kompetenzen von Einzelnen, son-
dern auch organisationale Fähigkeiten zu
entwickeln und damit eine beidhändige,
robuste Organisation zu bauen – für die
Digitalisierung und darüber hinaus.
Neuer Ansatz
• im Denken
• Wettbewerbsfähigkeit
• Wettbewerbsvorteile
gemeinsame
• Agenda
• Mission
• Kundenbedürfnisse im Fokus
• Plattformen schaffen
• Wissensmanagement
• Innovationsprozesse
(Exploitation/Exploration)
• Performance: Standards, KPIs
• neue Geschäftsmodelle
• neue Märkte
• Explorationsprojekte
• Dynamik von Konvergenz
• globales Account Manage-
ment
strategisches Potenzial
Personalentwicklung (PE)
emotionales Potenzial
Strategieentwicklung
Organisationsentwicklung (OE)
konkrete Initiativen zur Unter
nehmensentwicklung
VERBINDUNG VON PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG
QUELLE: JENS MAIER
Will HR die Entwicklung von Innovationen im Unternehmen fördern,
muss die Personalentwicklung mehr leisten als die Entwicklung ein-
zelner Mitarbeiter. Das Schaubild zeigt, wie die Personalentwicklung
mit Strategie- und Organisationsentwicklung verknüpft sein sollte.
• Zusammenhalt
• Selbstbewusstsein
