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TITEL
_INNOVATIONEN
personalmagazin 02/16
vationsaktivitäten der gesamten Branche
in den vergangenen zwei bis fünf Jahren.
• Diskutieren Sie in der Gruppe Mög-
lichkeiten für Innovation in diesem Ge-
schäftszweig für Ihre Organisation in
den nächsten zwei Jahren.
• Diskutieren Sie: Warum wird es nicht
bereits heute gemacht? Was müsste pas-
sieren, damit diese ermittelten Innovati-
onsmöglichkeiten realisiert werden?
In weniger als einer Stunde haben die
Teilnehmer bei dieser Übung die Diskus-
sion in einem Bild dokumentiert (siehe
Grafik „Innovationslandschaft“), in dem
sowohl die Aktivitäten der Wettbewerber
in den vergangenen Jahren zusammen-
gefasst als auch Möglichkeiten zur In-
novation in der Zukunft aufgezeigt sind.
In einer Organisation habe ich diese
Analysen in 30 Workshops in unter-
schiedlichen Länder durchgeführt. Da-
bei war es immer wieder erstaunlich,
wie sich die Diagnosen, aber auch die
identifizierten Möglichkeiten ähnelten:
• Identifizieren die Teilnehmer die „Tä-
ler“ der Innovationslandschaft, finden
sie vernachlässigte Innovationsarten.
• Die Innovationslandschaft ermöglicht
die Diskussion darüber, in welche Fel-
der künftig Innovationsenergie gesteckt
werden soll: In die Mitte, in die Ränder?
Die Umsetzung des Models
Meiner Erfahrung zufolge gibt es bei der
Umsetzung der Beschlüsse, die infolge
dieser Diskussion gefasst werden, immer
wieder die gleichen Hindernisse (etwa:
keine passende Struktur und Strategie
für Innovationen, eine Null-Fehler-Kultur
oder zu viel Kontrolle/Controlling). Um
diese zu überwinden, ist Folgendes nötig:
• gemeinsame Definition von Innovation
• gemeinsame Agenda
• klare Verantwortlichkeiten
• Überprüfungsverfahren.
Die zehn Arten helfen, ein gemeinsames
Verständnis, eine gemeinsame Definiti-
on für Innovation innerhalb einer Orga-
nisation zu schaffen. Die Erstellung von
Innovationslandschaften erlaubt dann
die Entwicklung einer Innovationsa-
genda. Die klare Identifikation von In-
novationsarten ergibt automatisch auch
ein Bild darüber, welche funktionalen
Bereiche einbezogen werden müssen.
Ein Beispiel: Wenn drei Arten von In-
novation wie „Customer Experience“,
„Networking“ und das „Bezahlmodell“
in einem Projekt proaktiv adressiert
werden sollen, braucht es Expertise aus
den drei funktionalen Bereichen Mar-
keting/Vertrieb, Recht sowie Finanzen.
Aus dieser Konstellation heraus ergeben
sich auch die Kandidaten als mögliche
Projektleiter. Gleichzeitig wird deut-
lich, dass die Komplexität des Projekt-
managements weitaus größer ist als es
zum Beispiel in normalen Forschungs-
und Entwicklungsprojekten notwendig
ist. Daher müssen Innovationsprojekte
folgende Rollen besetzen:
• Projektleiter
• Sponsor, der auch als Türöffner zu den
funktionalen Bereichen wirkt
• drei bis fünf Mitstreiter mit Fachex-
pertise und politischer Einbindung in
der funktionalen Perspektive.
Um Architekturen für Unternehmen
und eine Kultur für Innovation zu schaf-
fen, sollte bei Innovationsprojekten Fol-
gendes beachtet werden:
• Projekte sollten drei bis vier Arten
von Innovation gleichzeitig betreffen –
das bedeutet einen Wettbewerbsvorteil.
• Nach drei Monaten sollte ein Review
durchgeführt werden mit dem Motto
„Accelerate or Kill“ („beschleunigen
oder abbrechen“). So werden „untote“
Projekte vermieden.
• Innovation ist mehr als „Produkte“ und
„Kreativität“ – es ist eine Leadership-
Disziplin.
Beidhändig führen: das Konzept der
organisationalen Ambidextrie
Die visuelle Darstellung der Innovati-
onslandschaft anhand der zehn Arten
von Innovation erlaubt eine sehr prag-
matische Einordnung der Innovations-
möglichkeiten in zwei Bereiche:
• Exploitation: das Innovieren in der
Mitte der Innovationslandschaft
• Exploration: das Innovieren in den
Tälern, meist an den Rändern der Inno-
vationslandschaft.
Dabei wird in der Regel sofort deutlich:
Es geht nicht darum, entweder „Exploita-
tion“ oder „Exploration“ zu betreiben – es
geht um das „sowohl als auch“. Denn es
ist ja intuitiv klar, dass die Organisati-
onen zum einen in den Bereichen nach
Innovationen streben, in denen alle Wett-
bewerber auch aktiv sind. Auf der an-
deren Seite macht ein Verharren in den
angestammten Innovationsbereichen
aber auch verwundbar für Disruption.
Diese Beidhändigkeit wird auch als orga-
nisationale Ambidextrie bezeichnet.
Wenn es an die organisationale Um-
setzung geht, wird sehr schnell deutlich,
dass für die Exploitation sowohl Struk-
turen als auch Prozesse bestehen – wäh-
rend für die Exploration weder das eine
noch das andere vorhanden ist. Kein
Wunder, dass die Exploration in der Re-
gel zum Top-Management-Thema wird.
Daneben ergeben sich weitere Fragen:
• Struktur: Sollte es den „Chief Digitali-
zation Officer“ geben oder die Abteilung
„Business Model Innovation“? Und wo
werden diese strukturell aufgehängt?
• Prozesse: Dieses Thema wird in der
aktuellen Diskussion ziemlich diskret
behandelt – es wird ganz eindeutig von
der Strukturfrage überschattet. In der
Praxis ist sehr oft zu beobachten, dass
die bewährten Innovationsprozesse für
VIDEO
In der Personalmagazin-App finden Sie
ein Video, in dem Larry Keeley die zehn
Arten von Innovationen erklärt.
