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03/19 PERSONALquarterly
Ein Roboter in einer Führungsrolle kann – im Vergleich zu
Menschen – potenziell mehrere Vorteile für Unternehmen und
für Beschäftigte bringen. Der Roboter kann so programmiert
werden, dass er genau das Führungsverhalten zeigt, für das
die Führungsforschung bereits bestätigt hat, dass es sich po-
sitiv auf die Performance und Zufriedenheit von Beschäftigten
auswirkt (z.B. Bass et al., 2003). Kommunikation kann effi-
zienter werden und die Entscheidungsfindung des Roboters
kann durch Big-Data-Analysen optimiert werden, da durch den
Einsatz von Algorithmen sehr große Datenmengen verarbei-
tet werden können. Zudem kann die Entscheidungsfindung so
programmiert werden, dass sie objektiven und transparenten
Kriterien folgt, sodass sie weniger von Subjektivität beeinflusst
wird. Allerdings würde der Einsatz einer KI die Transparenz
dieser Kriterien wieder einschränken, da Entscheidungskri-
terien einer KI kaum nachvollziehbar sind (Datta et al., 2015;
Voosen, 2017). Zudem wirft der Einsatz von Roboterführungs-
kräften mehrere ethische Fragen auf (Malle, 2016). Folgende
Perspektiven können zu einem besseren Verständnis über die
Chancen und Herausforderungen des Einsatzes von Robotern
in Führungsrollen beitragen (vgl. Abb. 2).
Perspektive 1: Mensch-Roboter-Interaktion
Das Forschungsfeld der Mensch-Roboter-Interaktion zielt
darauf ab zu verstehen, zu gestalten und zu bewerten, wie
Roboter von oder mit Menschen eingesetzt werden können
(Goodrich/Schultz, 2007). Während Industrieroboter eine ge-
nau definierte Aufgabe in einer bekannten Umgebung erfüllen
und in der Regel von Menschen ferngehalten werden, wur-
den Serviceroboter speziell für die Interaktion mit Menschen
entwickelt (Shibata, 2004). Humanoide Serviceroboter haben
anthropomorphe Dimensionen, imitieren menschenähnliche
Verhaltensweisen und können menschenähnliches Denken
und Autonomie aufweisen (Goodrich/Schultz, 2007). Wenn Ro-
boter autonom sind, analysieren sie die Umgebung und planen
und handeln in dieser Umgebung mit der Absicht, ein vordefi-
niertes Ziel zu erreichen (Beer et al., 2014; Hinds et al., 2004).
Der Grad der Ähnlichkeit zumMenschen und die Autonomie
der Roboter beeinflussen die Interaktion zwischen Menschen
und Robotern. Insbesondere beeinflusst Menschenähnlichkeit
Perspektiven dar: Aus der Forschung zu (1) Mensch-Roboter-
Interaktion, (2) ethischen Fragestellungen und (3) Personalfüh-
rung. Durch eine Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven
wird die Komplexität des Themas verdeutlicht und gezeigt,
welche Implikationen sich daraus für die Praxis ergeben.
Die Aufgaben von Führungskräften sind vielfältig. Bspw.
verteilen sie Ressourcen, geben Feedback, treiben Verände-
rungen voran, unterstützen und treten für Teammitglieder ein
oder stellen Kontakte her (Tsui, 1984). Viele dieser Aufgaben
könnten von Robotern übernommen werden. Um eine Roboter-
führungskraft zu entwickeln, könnte ein humanoider Roboter
programmiert werden, der menschenähnliches Führungsver-
halten nachahmt. Der Roboter könnte mit Menschen interagie-
ren, sowohl über digitale Medien als auch durch persönliche
Interaktion und Emotionserkennung. Entscheidungen könnte
er auf der Grundlage bestimmter Kriterien und auf Basis von
Informationen aus verschiedensten Quellen treffen, wie Daten
einer Cloud oder Big-Data-Analysen. Mit einem festgelegten
Projektziel, das bspw. von einem (menschlichen) CEO definiert
wurde, könnte eine solche Roboterführungskraft Aufgaben ver-
teilen, Begeisterung für das Projektziel zum Ausdruck bringen
und Entscheidungen des höheren Managements erklären – wie
menschliche Manager auf mittleren Führungsebenen. Diese
Roboterführungskraft könnte Menschen in Organisationen be-
einflussen und insbesondere beeinflussen, wie sie arbeiten.
Sie könnte somit Führungsverhalten zeigen. So betrachtet ist
die Technologie, die zum Einsatz eines Roboters in einer Füh-
rungsrolle notwendig ist, bereits vorhanden. Natürlich wäre es
notwendig, diesen Roboter mit einer künstlichen Intelligenz
(KI) auszustatten, um die Möglichkeiten voll auszuschöpfen.
Allerdings gibt es bisher kaum empirische wissenschaftliche
Erkenntnisse darüber, welche Reaktionen Roboterführungs-
kräfte bei Beschäftigten auslösen. Eine fundierte Diskussion
über die Chancen, Herausforderungen, Gefahren und ethi-
schen Fragen der Programmierung von Roboterführungskräf-
ten fehlt, und das, obwohl die Technologie, die notwendig ist,
um Roboter in Führungspositionen zu bringen, bereits vor-
handen und Führung für die Leistung und Zufriedenheit von
Beschäftigten unerlässlich ist. Dieser Beitrag verfolgt das Ziel,
diese Diskussion anzustoßen.
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Die Fortschritte der Digitalisierung ermöglichen den Einsatz von Robotern
in Führungsrollen. Daher gehen wir der Frage nach, inwiefern Roboter in Führungsrollen ak-
zeptiert werden könnten und welche Chancen und Herausforderungen dies mit sich brächte.
Methodik:
Wir betrachten den aktuellen Stand der Forschung aus drei Perspektiven –
(1) Mensch-Roboter-Interaktion, (2) ethische Fragen und (3) Personalführung – um die Kom-
plexität der Thematik zu verdeutlichen und Implikationen abzuleiten.
Praktische Implikationen:
Es bestehen bereits zahlreiche Einsatzmöglichkeiten für
Roboter in Führungsrollen, daher sollte die Diskussion über Chancen und Risiken fr hzeitig
angestoßen werden. Beschäftigte sollten Erfahrungen mit Robotern sammeln, um einen
kompetenten Umgang zu erlernen.
