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04/18 PERSONALquarterly
Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir
für Sie regelmäßig:
3
Academy of Management Journal
3
American Economic Review
3
Human Resource Management
3
Human Resource Management Review
3
Journal of Applied Psychology
3
Journal of Labor Economics
3
Journal of Organizational Behavior
3
Journal of International Business Studies
3
Journal of Political Economy
3
Management Science
3
Personnel Psychology
3
Quarterly Journal of Economics
3
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle
auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publi-
kationen darstellen.
Neues aus Top-Journals
S
ubjektive Leistungsbeurteilungen sind eine viel ge-
nutzte Maßnahme im Performance Management.
Vorgesetzte nutzen diese Beurteilungen, um über ob-
jektiv messbare Kriterien hinaus ihre Mitarbeiter zu
beurteilen. Dies kann viele Vorteile haben, da beispielsweise
externe unbeeinflussbare Einflussfaktoren berücksichtigt wer-
den können. Allerdings gibt es in der Literatur hinreichend
untersuchte Probleme. So tendieren Vorgesetzte dazu, zu gute
Beurteilungen zu geben (leniency bias). Ebenfalls vermeiden
sie zu differenzierte Beurteilungen innerhalb ihrer Teams,
was zu relativ ähnlichen Beurteilungen führt (centrality bi-
as). Auch ist die Vergleichbarkeit der Beurteilungen zwischen
Vorgesetzten meist schwierig, da Beurteilungen, wenn sie z.
B. im Schulnotenformat gemacht werden, unterschiedliche Be-
deutungen, abhängig von den Vorgesetzten, haben können.
Aus diesen Gründen werden immer häufiger sogenannte Kali-
brierungsrunden gehalten. Diese Kalibrierungsrunden sollen
den negativen Teil der Subjektivität verringern. Sie bestehen
aus Führungskräften, die nach einer ersten Beurteilung alle
Beurteilungen betrachten und gegebenenfalls Anpassungen
vornehmen.
Die Autoren Demeré, Sadatole und Woods sind die Ersten,
die zu einer Reihe von anekdotischen Evidenzen nun empirisch
die Auswirkungen solcher Kalibrierungsrunden zeigen. Sie
benutzen dafür Daten einer internen Beratung eines globalen
Unternehmens. Insgesamt nutzen sie eine Dreijahresperiode
mit über 1000 Beurteilungen von über 100 Vorgesetzten und
12 Kalibrierungsrunden.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Kalibrierungsrunden die-
ses Unternehmens die Beurteilungen in nur ca. 25% der Fälle
anpassen. Allerdings sind, wenn die Beurteilungen angepasst
werden, die Anpassungen nach oben (bei ca. 20% aller Beur-
teilungen) weitaus häufiger als die Anpassungen nach unten
(nur bei ca. 5% aller Beurteilungen). Des Weiteren scheint es so,
dass Anpassungen nach unten besonders dann gemacht wer-
den, wenn der Vorgesetzte prinzipiell sehr gute Beurteilungen
vergibt. Und auch umgekehrt - Anpassungen nach oben werden
besonders dann gemacht, wenn Vorgesetzte im Allgemeinen
eher schlechtere Beurteilungen vergeben. Zusammenfassend
Der Effekt von
Kalibrierungsrunden auf
Leistungsbeurteilungen
B. William Demeré
&
Karen L. Sedatole
(Michigan State
University),
Alexander Woods
(College of William and Mary):
The Role of Calibration Committees in Subjective Performance
Evaluation Systems. Management Science, forthcoming (2018))
ist es so, dass die Kalibrierungsrunden die Konsistenz der Be-
urteilungen erhöhen, indem sie die mittlere Bewertung der
Vorgesetzten anpassen. Aufgrund der Tendenz zu mehr Anpas-
sungen nach unten führen die Kalibrierungsrunden zu einer
Reduktion im Durchschnitt der Beurteilung. Des Weiteren füh-
ren sie jedoch auch dazu, dass die Streuung der Beurteilungen
reduziert wird. Obwohl sie also die Konsistenz zwischen den
Vorgesetzten erhöhen, führen sie auch zu einer Verstärkung
des Centrality Bias.
Wie in jeder Feldstudie ist die Generalisierbarkeit der Er-
gebnisse natürlich leicht eingeschränkt, da es sich hier nur
um Daten von einem bestimmten Unternehmen handelt. Die
beurteilte Arbeit der Angestellten ist eher komplex, die Vorge-
setzten haben nur wenige Mitarbeiter und das Unternehmen
besitzt eine klare Hierarchie. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter
innerhalb des Unternehmens einen fixen Bonuspool haben
und somit in direktem Wettbewerb miteinander stehen. Dies
macht konsistente Bewertungen zwischen den Vorgesetzten
umso entscheidender. Aber auch für Unternehmen ohne fixen
Bonuspool können konsistente Beurteilungen, und somit die
Einführung solcher Kalibrierungsrunden im Hinblick auf z. B.
Beförderungen wichtig sein.
Besprochen von
Timo Vogelsang
, Seminar für ABWL und
Personalwirtschaftslehre, Universität zu Köln
