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PERSONALquarterly 04/16
SCHWERPUNKT
_VERANTWORTUNG
zung gegenüber den Mitarbeitern, stärken ihre Motivation,
sichern ihren Lebensunterhalt und leisten einen wichtigen
Beitrag zu sozialer (und globaler) Gerechtigkeit.
3
Entwicklungsmöglichkeiten:
Personalentwicklung und ge-
rechte Aufstiegschancen sind eine wichtige Voraussetzung
für den Kompetenzerwerb und -erhalt unter den Mitarbei-
tern, sie steigern die Produktivität und erhöhen die Wettbe-
werbsfähigkeit.
3
Sichere Arbeitsplätze:
Ergonomische Arbeitsplatzgestal-
tung und Maßnahmen zur Unfallverhütung (Schulung,
Schutzkleidung etc.) schützen die Mitarbeiter und verhin-
dern zukünftige Kosten durch Fehlzeiten.
3
Gesunde Arbeitsbedingungen:
Die Vermeidung von Ge-
fahrstoffen in der Produktion schont die Gesundheit der Mit-
arbeiter und spart dabei oft auch Ressourcen.
3
Work-Life-Balance:
Flexible Arbeitszeiten und die Verein-
barkeit von Familie und Beruf tragen erheblich zum Wohl-
befinden der Mitarbeiter bei und steigern gleichzeitig ihre
Motivation und Produktivität.
Viele der genannten (CSR-)Aktivitäten haben positive
Wechselwirkungen mit anderen Bereichen (wie in Abb. 6 an-
gedeutet). Arbeitsbedingungen beispielsweise, die auf Effizi-
enz und Sicherheit ausgerichtet sind, kommen nicht nur den
Mitarbeitern zugute. Auch Ressourcen werden geschont und
eine Minimierung der Gefahrstoffe greift zudem zukünftiger
Regulierung vor. Unternehmen können sich auf diese Weise
sogenannte „First-Mover-Vorteile“ sichern, die ihnen einen
zeitlichen Vorsprung am Markt verschaffen. Dasselbe gilt für
Innovationen in Richtung sozial und ökologisch verantwort-
licher Produktion. Ähnlich verhält es sich mit der Gestaltung
mitarbeiterorientierter Arbeitsbedingungen. Sie sichern nicht
nur die langfristige Verfügbarkeit der Arbeitskraft, sondern
wirken sich positiv auf die Motivation und die Produktivität
der Mitarbeiter aus. Auch ihre Einstellung gegenüber dem Un-
ternehmen wird dadurch erheblich geprägt – und zwar nicht
nur die der aktuellen Mitarbeiter. Das Engagement eines Un-
ternehmens (für seine Mitarbeiter und darüber hinaus) ist ein
wichtiger Imagefaktor, der es als Arbeitgeber attraktiver macht
(DesJardins, 2007).
Personalarbeit ist also wichtig für CSR und umgekehrt. Aber
wer ist eigentlich „das Unternehmen“? Wer sind „die Mitarbei-
ter“? Bei den vorangehenden Überlegungen wurde die Breite
des Verantwortungsbereiches so gut wie ausgeblendet. Wen
kann und soll CSR überhaupt betreffen? Was ist zum Beispiel
mit den Angestellten von Zulieferern und anderen Subunter-
nehmen? Wo endet eigentlich die Verantwortung entlang der
Wertkette? Es sind diese und weitere eingangs als „unange-
nehm“ bezeichnete Fragen, die CSR im Personalkontext auf-
Quelle: Fahr/Foit, 2015, S.723
Abb. 6:
Schlüsselfaktoren und Prinzipien für erfolgreiche CSR
INTERNE FAKTOREN
EXTERNE FAKTORE
N
ÖKOLOGISCH
Recycling
Wiederverwertung
Vision & Mission
Diversität
Effiziente Nutzung Ethische Beschaffung
Abfall
Unternehmenskultur
Ressourcen
Schadstoff- & Emissionsreduktion
Partizipation
Innovation
Nachhaltige Design- & Produktionsverfahren
SOZIAL
Faire Bezahlung Personalentwicklung Partnerschaften
Promotoren &
Intermediäre
Immaterielles
Engagement
Mitarbeiter
Vernetzung
Gemeinde
Flexible Arbeitszeiten Gerechtigkeit
Kooperation
Solidarität
Sponsoring
Spenden
ÖKONOMISCH
Ethisches Investment
Benchmarking (Freiwillige) Standards Kommunikation Nachhaltige Produkte
Service
Wirtschaftlichkeit
Transparenz
Kunden & Lieferanten
Nischen & Neue
Märkte
Strategie
(Labeling &
Zertifizierung)
(Reporting)
Fairness
Qualität
ÜBERGREIFENDE PRINZIPIEN
