24
PERSONALquarterly 04/16
SCHWERPUNKT
_VERANTWORTUNG
die Frage nach dem Zusammenhang zwischen sozialer und
unternehmerischer Performance zu einer Kontroverse. Die
zentralen Diskussionspunkte beziehen sich einerseits auf die
Richtung des Zusammenhangs (positiv, neutral, negativ oder
synergetisch) sowie andererseits auf die Kausalität (führt so-
ziale Performance zu unternehmerischer Performance oder
umgekehrt). Damit finden sich auch in diesem Kontext die
grundlegenden ideologischen Spannungsfelder unternehme-
rischer Verantwortung wieder. Da jede der verschiedenen Po-
sitionen ihre Aussage durch Studien stützen kann, kann man
potenzielle Wettbewerbsvorteile letztlich nur im Konjunktiv
formulieren: „CSR can be much more than a cost, a constraint,
or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innova-
tion, and competitive advantage.“ (Porter/Kramer, 2006, S. 80).
Der Nachweis von Wettbewerbsvorteilen durch CSR hängt
somit in erster Linie von der Perspektive und der Bemes-
sungsgrundlage ab. Sobald Shareholder Value nicht die ein-
zige Bezugsgröße bleibt, sondern Kennzahlen, wie Effizienz,
Markenwert, Geschäftsrisiko und Innovation, als Zielgrößen
betrachtet werden, führt dies (empirisch) zu positiven Effekten
von CSR (Blowfield/Murray, 2011, S. 156ff.). Insbesondere Öko-
effizienz, z.B. durch Recycling und Emissionsreduktion, erzielt
als Kostenfaktor beträchtliche Vorteile, genauso wie Transpa-
renz und faire Arbeitsbedingungen positiv als Imagefaktor wir-
ken können (Blowfield/Murray; 2011, S. 158). Bezogen auf den
Personalbereich weisen Studien darauf hin, dass ein stärkeres
Engagement für die Mitarbeiter direkten finanziellen Nutzen
durch Produktivitätssteigerung sowie indirekte Vorteile durch
mehr Motivation, Loyalität sowie eine bessere Position am Ar-
beitsmarkt erzielt (Jenkins, 2004, S. 46). Dementsprechend
sollte die Ausgangsfrage umformuliert werden: Nicht ob CSR
sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt ist relevant,
sondern unter welchen Bedingungen.
Schlüsselfaktoren und Prinzipien: Wie funktioniert
erfolgreiche CSR?
Realistisch betrachtet ist CSR für die meisten Unternehmen
weniger ein philanthropisches Bedürfnis als eine strategische
Entscheidung. Das heißt, sie stellen sich früher oder später
die soeben aufgeworfene Frage: Von welchen (Rahmen-)Bedin-
gungen hängt der Erfolg von CSR ab?
Einige der zentralen Aspekte stellt Abbildung 5 zusammen
und macht einmal mehr deutlich, dass es angesichts der unter-
schiedlichen Verhältnisse in Unternehmen keinen allgemein-
gültigen Weg für CSR geben kann. Erfolgreiche CSR erkennt
das Zusammenspiel interner und externer Rahmenbedin-
gungen an und baut darauf auf: „To advance CSR, we must root
it in a broad understanding of the interrelationship between
a corporation and society while at the same time anchoring it
in the strategies and activities of specific companies.“ (Porter/
Kramer, 2006, S. 84).
Diese integrierte Sichtweise ist weniger idealistisch, als sie
zunächst erscheinen mag. Erfolgreiche Unternehmen sind
schlicht abhängig von einer intakten (sozialen) Umwelt und
umgekehrt. Im Klartext heißt das (DesJardins, 2007; Porter/
Kramer, 2006):
3
(Weiter-)Bildung, Gesundheitsvorsorge, sichere Arbeitsbe-
dingungen und Chancengleichheit sind die Basis einer pro-
duktiven Belegschaft.
3
Langlebige, authentisch beworbene Produkte erhalten die
Kunden und schonen dabei natürliche wie finanzielle Res-
sourcen.
3
Ebenso werden mit dem verantwortungsbewussten Einsatz
von Energie, Wasser und anderen Rohstoffen natürliche und
monetäre Ressourcen gespart.
3
Zukunftsorientierte, kompetente Führung und wertschät-
zende Unternehmenskultur sind wichtige Voraussetzungen
für Effizienz und Innovation.
3
Angemessene rechtliche Rahmenbedingungen schützen so-
wohl Konsumenten als auch Unternehmen vor Ausbeutung.
Letztlich ist eine gesunde Gesellschaft die Voraussetzung
für die Nachfrage nach Gütern und nur eine gesunde Umwelt
kann für die Ressourcen garantieren, die für deren Herstellung
benötigt werden. Auf lange Sicht werden die Unternehmen er-
folgreich sein, die diese Parameter in ihre Entscheidungen mit
einbeziehen (DesJardins, 2007; Porter/Kramer, 2006).
Aufbauend auf diesen Überlegungen stellt Abbildung 6
Schlüsselfaktoren und -prinzipien für erfolgreiche CSR zu-
sammen. Die mittlere Spalte zeigt übergreifende Prinzipien,
die die Basis für integrierte CSR-Aktivitäten bilden und das
unabhängig von dem Bereich (ökonomisch, sozial oder öko-
logisch), auf den sich diese beziehen. Das „A und O“ einer
tragfähigen CSR-Strategie ist ihre Verankerung in der Unter-
nehmenskultur. In Verbindung mit starken Netzwerken und
transparenter Kommunikation können so interne und externe
Stakeholder in den CSR-Prozess mit eingebunden werden (Jen-
kins, 2009, S. 31). Promotoren und Intermediäre sind dabei
wichtige Schnittstellen mit der Außenwelt, die es ermöglichen,
von neuen (politischen und akademischen) Erkenntnissen zu
profitieren sowie eventuelle konzeptionelle Unsicherheiten zu
überwinden (Mandl/Dorr, 2007, S. 53).
Weitere konkrete interne und externe Faktoren verant-
wortungsvoller Unternehmenstätigkeit sind in Abbildung 6
nach den drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie
(abgebildet in den Zeilen der Grafik) geordnet. In der Praxis
ergänzen sich die dort dargestellten Aspekte durch Beach-
tung der übergreifenden Prinzipien und sind als gleichwertig
anzusehen. Der Grundgedanke verantwortungsvollen (nach-
haltigen) Wirtschaftens spiegelt sich darin sowohl durch die
ganzheitliche Berücksichtigung von ökonomischen, sozialen
und ökologischen Faktoren als auch durch die Abbildung von
Wechselwirkungen zwischen diesen Ebenen. Das Ganze lässt
