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PERSONALquarterly 04/16
SCHWERPUNKT
_VERANTWORTUNG
SUMMARY
Research question:
Social Entrepreneurship emerges as a major
trend in entrepreneurship. New challenges and implications for
human resources management arising from the social entrepre-
neurial movement remain unclear.
Methodology:
comparative literature review
Practical implications:
Human resource management of social
enterprises (for- or non-profit) as well as traditional commercial
enterprises are confronted with new challenges regarding organi-
zational culture, vocational education and employer branding.
tung, Leistungsbemessung sowie der Fähigkeit, Zielkonflikte
zu managen, steigen. Zudem gilt es, die häufig unterschied-
lichen beruflichen Hintergründe in der Belegschaft zu harmo-
nisieren (d.h. auch einen Clash of Cultures zu vermeiden) und
effektiv auf die Unternehmensziele auszurichten.
For-Profit-Sozialunternehmen werden zudem sicherstellen
müssen, dass ihre soziale Mission im Unternehmen veran-
kert und auch von späteren Mitarbeitergenerationen umge-
setzt wird; hierbei gilt es insbesondere, einen Mission Drift zu
verhindern, der die Glaubwürdigkeit als Sozialunternehmen
infrage stellen kann.
Non-Profit-Sozialunternehmen agieren mit limitierten
marktwirtschaftlichen Möglichkeiten, wodurch ggf. materielle
Anreize (wie z.B. das Gehalt oder Boni) geringer ausfallen und
durch Arbeitgebermarketing gegenüber der Arbeitnehmerziel-
gruppe kompensiert werden müssen.
Sozialunternehmertum ist jedoch eine verhältnismäßig neue
Ausprägung des Unternehmertums, zu der eine breite wissen-
schaftliche Auseinandersetzung insbesondere im deutschspra-
chigen Raum bislang fehlt. Aus diesem Grund sind weitere
wissenschaftliche Studien erforderlich, um die hier dargestell-
ten Herausforderungen für das Personalmanagement detail-
lierter zu prüfen und ggf. zu ergänzen. Aus demselben Grund
können auch die aufgezeigten Praxisimplikationen nur einge-
schränkt generalisiert werden.
Insgesamt zeigt sich, dass das Interesse an Sozialunterneh-
mertum trotz großer personalrelevanter und rechtlicher He-
rausforderungen bislang nicht zu stoppen ist. Da jedoch nicht
nur in Sozialunternehmen Menschen tätig sind, die daran in-
teressiert sind, sowohl ökonomische als auch soziale Zielset-
zungen zu verfolgen, ist es sogar denkbar, dass sich Aspekte
des Sozialunternehmertums vermehrt auch auf bestehende
gewerbliche oder gemeinnützige Organisationen übertragen.
Zum einen könnten Wirtschaftsunternehmen zunehmend so-
ziale Zielsetzungen in Betracht ziehen, die stärker ins Kernge-
schäft integriert würden als CSR-Programme. Zum anderen
könnte die weitere Ökonomisierung des Dritten Sektors zu ei-
ner Intensivierung wirtschaftlichen Handelns gemeinnütziger
Organisationen für eine größere Unabhängigkeit von der her-
kömmlichen Spendenfinanzierung führen (vgl. Battilana et al.,
2012). Durch diese zunehmend integrierten Modelle können
die hier aufgezeigten Herausforderungen und Implikationen
nicht nur für Personalmanager in Sozialunternehmen, sondern
auch in traditionellen Organisationsmodellen vermehrt an Re-
levanz gewinnen.
LITERATURVERZEICHNIS
Battilana, J./Lee, M./Walker, J./Dorsey, C. (2012): In Search of The Hybrid
Ideal. In: Stanford Social Innovation Review, Summer 2012, S. 50-55.
Bertelsmann Stiftung (2014): Wirkungsorientiertes Investieren: Neue Finan-
zierungsquellen zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen. S. 26/27.
Colander, D. (2012): Solving Society’s Problems from Bottom up. In: Chal
lenge, January-February/2012, S. 1-17.
Jansen, S./Heinze, R./Beckman, M. (2013): Sozialunternehmen in Deutsch-
land – Analysen, Trends und Handlungsempfehlungen. Springer VS, 2013.
Porter, M./Kramer, M. R. (2011): Creating Shared Value – How to reinvent
capitalism and unleash a wave of innovation and growth. In: Harvard Business
Review, January-February/2011, Reprint R1101C, S. 1-17.
Sabeti, H. (2011): The For-Benefit-Enterprise – a fourth sector of the economy
is emerging, with the power to transform the course of capitalism. In: Harvard
Business Review, November/2011, Reprint R1111F, S. 1-7.
DR. INGO BALLSCHMIETER
Mitglied des National Advisory Boards
der G8-initiierten Social Impact Investing
Taskforce
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