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04/16 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
Sozialunternehmertum entwickelt sich zu einem bedeutenden Trend des
Gründer- und Unternehmertums. Es ist bislang unklar, welche neuen Herausforderungen und
Implikationen sich hierbei für das Personalmanagement ergeben.
Methodik:
vergleichende Literaturanalyse
Praktische Implikationen:
Das Personalmanagement in Sozialunternehmen (For- oder
Non-Profit) aber auch in traditionellen Wirtschaftsunternehmen sieht sich in Fragen der
Unternehmenskultur, Ausbildung und des Arbeitgebermarketings neuen Herausforderungen
gegenüber.
Um sämtliche Vorteile sowohl des marktwirtschaftlichen
Handelns (z.B. hinsichtlich Wachstum, Skalierung und Wett-
bewerbsfähigkeit) sowie des gemeinnützigen Sektors (z.B.
hinsichtlich der sozialen Zielerreichung) nutzen zu können,
entstehen in Deutschland vermehrt hybride Organisationsmo-
delle aus For- und Non-Profit-Gesellschaften.
Allgemeine personalrelevante Herausforderungen in
Sozialunternehmen
Wie bereits dargestellt, haben Sozialunternehmen unabhängig
von ihrer For- oder Non-Profit-Ausrichtung sowohl das Verfol-
gen einer sozialen Zielsetzung als auch die Nutzung unterneh-
merischer Prinzipien gemeinsam. Wenn jedoch sowohl soziale
als auch ökonomische Zielsetzungen verfolgt werden, erhöht
sich die Komplexität der Governance von Sozialunternehmen
im Vergleich zu herkömmlichen Geschäftsmodellen bzw. Orga-
nisationsformen deutlich. Es reicht nicht mehr aus, kontinuier-
lich gute Zahlen zu präsentieren oder erhaltene Spenden und
Zuwendungen möglichst effektiv im Rahmen gemeinnütziger
oder mildtätiger Projekte umzusetzen. Ein Sozialunternehmen
muss beide Aufgaben und Zielsetzungen parallel verfolgen,
wenn es sein Selbstverständnis auch glaubhaft und nachvoll-
ziehbar umsetzen möchte.
Durch die Dualität der Prämissen steigen auch die Anfor-
derungen an Führungskräfte in Sozialunternehmen. Hierzu
gehört, dass sie je nach wirtschaftlicher Aufstellung und so-
zialer thematischer Ausrichtung des Unternehmens über
Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen müssen, die sowohl der
ökonomischen als auch der sozialen Aufgabenstellung gerecht
werden. Insbesondere die Unternehmensführung trägt dabei
für beide Aufgaben- bzw. Zielbereiche die strategische und
operative Verantwortung, wozu in einzelnen Situationen auch
das Management von Zielkonflikten gehören kann. Die Leis
tung der Führungskräfte bemisst sich dabei auch zunehmend
anhand von Zielvorgaben und Kennzahlen sowohl im ökono-
mischen als auch im sozialen Bereich.
Hinzu kommt, dass die beiden Aspekte der sozialen Ziel-
setzung und der Nutzung unternehmerischer Prinzipien
historisch gesehen in unterschiedlichen Organisations- und
Geschäftsmodellen ausgeübt wurden (gemeinnützige Orga-
dauerhaft dominant und wird auch im Rahmen der Stakehol-
derbeziehungen, z.B. gegenüber Eigentümern, Mitarbeitern,
Kunden, Lieferanten oder der Öffentlichkeit, vertreten. Erzielte
Gewinne werden dementsprechend zumindest zu einem er-
heblichen Anteil in die Verwirklichung des sozialen Zwecks
investiert (Bertelsmann Stiftung, 2014).
ImRahmen der Tätigkeit der von den G8 initiierten Social Im-
pact Investing Taskforce hat das dazugehörige deutsche Bera-
tergremium (National Advisory Board) eine Einschätzung des
Sektors der deutschen Sozialunternehmen vorgenommen (Ber-
telsmann Stiftung, 2014). Hiernach weisen diese in der Breite
Unterschiede in Bezug auf Zielsetzungen, Wirtschaftsformen,
Rechtsformen und Finanzierungsarten auf. Da eine rechtliche
Verankerung des Prinzips in Deutschland fehlt, handelt es sich
zum derzeitigen Zeitpunkt um ein Selbstverständnis, dessen
Ausprägung beim Unternehmen selbst liegt. Hierzu gehört,
dass Sozialunternehmen bereits zum Zeitpunkt ihrer Grün-
dung eine Entscheidung über zentrale Aspekte ihres Geschäfts-
modells und ggf. sogar ihrer Wettbewerbsfähigkeit treffen.
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Wird etwa eine For-Profit-Rechtsform gewählt (z.B. die er-
werbswirtschaftliche GmbH), so stehen dem Unternehmen
sämtliche marktwirtschaftliche Mechanismen und Finan-
zierungsformen zur Verfügung (z.B. die Aufnahme von Ri-
sikokapital sowie Gewinnausschüttungen an Investoren);
allerdings lässt sich die soziale Zielsetzung bei erwerbswirt-
schaftlich aufgestellten Sozialunternehmen insbesondere
durch die externen Anspruchsgruppen zunächst nicht un-
mittelbar erkennen.
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Wird dagegen eine Non-Profit-Rechtsform gewählt (z.B. die
gemeinnützige gGmbH), so ist die soziale Zielsetzung bereits
rechtlich (etwa im Rahmen der deutschen Abgabenordnung)
verankert, wodurch sich das Sozialunternehmen neben den
in gewissem Rahmen erzielbaren wirtschaftlichen Erträgen
(sog. Wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb) insbesondere auch
durch gemeinnützige Einnahmen (z.B. Spenden) kapitali-
sieren kann und von Steuererleichterungen profitiert; die
marktwirtschaftlichen Möglichkeiten sind hingegen durch
Limitierungen wie die Gewinnausschüttungs- und Verlust-
verbote im wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb sowie das Prin-
zip der zeitnahen Mittelverwendung begrenzt.
