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04/16 PERSONALquarterly
tinationalen Unternehmen einen CSR-Report veröffentlicht
(Porter/Kramer, 2006, S. 81). Tatsächlich geht der Trend hin
zu steigendem CSR-Engagement, nicht nur von „den Großen“,
sondern auch von kleinen und mittelständischen Unterneh-
men (Jenkins, 2009, S. 23). Allerdings sind solche Zahlen mit
Vorsicht zu genießen, sagen sie doch kaum etwas über die
Qualität der dahinter stehenden CSR-Aktivität aus. Oftmals
sind die Maßnahmen unkoordiniert und „kosmetischer Natur“
(Porter/Kramer, 2006, S. 80), stammen also vielfach aus der
PR-Abteilung und sind selten ein Thema des strategischen Ma-
nagements.
Studien zeigen, dass personelle, temporale und monetäre
Ressourcen ausschlaggebend für den Grad der Formalisierung
von CSR-Aktivitäten sind (Europäische Kommission, 2007, S.
16). Dieser ist in großen Unternehmen meist ausgeprägter als
imMittelstand, da hier das Verständnis für die begriffliche und
strategische Bedeutung sowie die Umsetzungsmöglichkeiten
von CSR geringer sind. Gleichzeitig haben kleinere Unterneh-
men oft eine größere Nähe zu lokalen Stakeholdern, wodurch
ihnen ihre soziale Verantwortung sehr präsent ist (Europäische
Kommission 2007, S. 12). Entsprechend halten zwar weit über
die Hälfte (67%) der deutschen Unternehmen CSR für ein wich-
tiges Thema (Europäische Kommission, 2007, S. 13), doch nur
ein geringer Bruchteil dieses Engagements wird auch explizit
(z.B. in Werbekampagnen) nach außen getragen (u.a. Europä-
ische Kommission, 2007, S. 18). Daraus lässt sich ableiten, dass
kleine Unternehmen eine tendenziell informelle (soziale) CSR-
Orientierung zeigen, während größere Unternehmen CSR be-
wusster (strategischer) einsetzen und sich dadurch Vorteile in
Bezug auf das Image und die Unternehmensperformance ver-
sprechen (Europäische Kommission, 2007, S. 17.). Außerdem
erhöht sich der Stellenwert expliziter CSR mit der Unterneh-
mensgröße bzw. dem Organisationsgrad und die Bedeutung
impliziter CSR ist insbesondere an die Nähe zu Stakeholdern
geknüpft.
Entsprechend dieser empirischen Befunde kann man aus-
gehend von dem jeweiligen Stellenwert von CSR verschiedene
Unternehmensprofile unterscheiden (vgl. Abb. 4). Während so-
zial fundierte Geschäftsmodelle eher die Ausnahme sind, kann
man den Großteil der deutschen Unternehmen in der unteren
Hälfte der Darstellung einordnen. Wie bereits dargestellt, steigt
insgesamt zwar die Bedeutung von CSR, aber von einer integ-
rierten CSR-Strategie sind die meisten Unternehmen noch weit
entfernt. Viele ziehen es vor, sich punktuell zu engagieren und
in einzelne Projekte (intern oder extern) zu investieren. Kaum
ein Unternehmen kann es sich mehr leisten, kein soziales En-
gagement zu zeigen. Zu wichtig ist CSR als Imagefaktor und als
solcher wird CSR auch hauptsächlich (nur) betrachtet, wobei
einige potenzielle (Wettbewerbs-)Vorteile übersehen werden.
Zur Rentabilität unternehmerischer Verantwortung: Lohnt
sich CSR?
Ein Business Case, also die Abwägung der Rentabilität bzw.
der potenziellen Auswirkungen einer unternehmerischen Ent-
scheidung, ist ein Analyseinstrument, das im Kontext von CSR
sehr viel Aufmerksamkeit erregt hat (Blowfield, Murray 2011,
S. 153). Dabei ist es alles andere als einfach, die Konsequenzen
von CSR-Aktivität zu messen, da externe und interne Effekte
genauso in diese Berechnung einbezogen werden müssen wie
direkte und indirekte, finanzielle und nicht finanzielle Aspekte.
Durch das unterschiedliche Verständnis des CSR-Begriffs wird
Quelle: Eigene Darstellung unter Hinzuziehung von Mandl/Door, 2007, S. 35
Abb. 4:
CSR-Profile
Stellenwert von CSR
„Die sozialen Entrepreneurs“
Sozial fundiertes Geschäftsmodell
„Die erleuchteten Pragmatiker“
CSR aus ethischen und strategischen Gründen
„Die smarten Pragmatiker“
Strategisch eingesetztes soziales Engagement
„Die Entrepreneurs“
Isolierte u. fragmentierte CSR-Aktivitäten
„Die Unerfahrenen“
Projektbezogenes Engagement
„Die Profitorientierten“
Soziales Engagement hat keine Relevanz
