PERSONALquarterly 03/16
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STATE OF THE ART
_ERFOLG
sich mit der Attributionstheorie (Weiner, 1984) erklären und
ist auch in anderen Themenfeldern des Personalmanagements
nachzuweisen.
Karriereerfolg im Personalmanagement
Die zuvor dargestellten Ergebnisse beziehen sich auf berufs-
feldübergreifende internationale Studien. Für den nationalen
Kontext und für einzelne Berufsgruppen liegen lediglich Ein-
zelstudien vor, von denen hier drei mit Bezug zum Personalma-
nagement in Deutschland vorgestellt werden sollen. Thomas
Armbruster und Katharina Schuller (2014) untersuchen den
objektiven Karriereerfolg auf der Basis einer Befragung von
Führungskräften im Personalmanagement in Kooperation mit
dem Bundesverband für Personalmanagement (BPM), in der
5.200 auswertbare Rückläufer vorliegen. Karriereerfolg wird
primär durch die abhängige Variable „Einkommen“ operatio-
nalisiert. Es zeigt sich hier insbesondere ein positiver Zusam-
menhang zwischen strategisch arbeitenden Personalbereichen
und strategisch ausgerichteten Stellen im Sinne des Business-
Partner-Modells mit der Einkommenshöhe. Erfahrungen au-
ßerhalb des Personalbereichs sind weitgehend unbedeutend
für ein hohes Einkommen im Personalmanagement. Zum glei-
chen Ergebnis kommt Sascha Armutat (2011) auf der Basis
einer Befragung von DGFP-Mitgliedern zu deren subjektivem
Karriereerfolg: Erfahrungen außerhalb des Personalmanage-
ments haben keinen signifikanten Einfluss auf diese Variable.
Gerhard Blickle und Mohamed Boujataoui (2005) bestätigen
auf Basis eines Fragebogens mit 325 Führungskräften im Per-
sonalmanagement den übergreifenden empirischen Befund
(z.B. Wolf/Moser, 2009), dass Mentoren zum Karriereerfolg
beitragen, wobei hier besonders der Netzwerkeffekt des Men-
tors hervorgehoben wird.
Was können Unternehmen tun?
Wir haben oben den objektiven Karriereerfolg über Gehalt, Hi-
erarchieebenen und Anzahl unterstellter Mitarbeiter beschrie-
ben. All dies kann von Unternehmen beeinflusst werden, aber
diese haben natürlich ein sehr begrenztes Interesse daran,
alle Mitarbeiter zu befördern und deren Gehalt zu erhöhen.
Der objektive Karriereerfolg ist deshalb in der Regel ein Null-
summenspiel. Wird ein Mitarbeiter befördert, können sie den
anderen Mitarbeitern diese Möglichkeit nicht geben. Im eige-
nen Interesse wählen Unternehmen entsprechend Mitarbeiter
aus, die für die Stelle am besten geeignet erscheinen. Darüber
hinaus ist die Beeinflussung des objektiven Karriereerfolgs
für Unternehmen entsprechend kaum relevant. Vielmehr
bieten sich den Unternehmen Möglichkeiten, auf den subjek-
tiven Karriereerfolg der Mitarbeiter abzuzielen, gerade weil
sich hier kein sehr großer Zusammenhang zum objektiven
Karriereerfolg zeigt. Mitarbeiter können also zufrieden mit
ihrer Karriere sein, ohne dass es sich im objektiven Erfolg
widerspiegeln muss. Hier können Unternehmen ansetzen und
Mitarbeitern Karriereperspektiven liefern. Maria L. Kraimer
und Kollegen (2011) zeigten beispielsweise, dass Mitarbei-
ter seltener das Unternehmen verlassen, wenn sie für sich
Karriereperspektiven im Unternehmen erkennen. Auch die
Selbstwirksamkeit bei der eigenen Karriere, also die Wahrneh-
mung, inwieweit man selbst die eigene Karriere steuern kann,
ist ein möglicher Ansatzpunkt für Unternehmen. Dies kann
beispielsweise durch entsprechende Führungsstile (Biemann
et al., 2015) wie auch durch personalpolitische Maßnahmen
erreicht werden, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre
individuellen Karriereziele zu erreichen, die nicht immer hi-
erarchischen Aufstieg bedeuten müssen. Ähnlich wie wir es
bereits für die Arbeitszufriedenheit beschrieben hatten (Bie-
mann/Weckmüller, 2013), ist aber auch hier eine Abwägung
zwischen den Kosten und dem zu erwartenden Nutzen für die
Unternehmen wichtig.
Fazit
3
Subjektiver und objektiver Karriereerfolg sind korreliert,
aber unterschiedliche Konstrukte, die von unterschiedlichen
Faktoren beeinflusst werden.
3
Karrierezufriedenheit wird vor allem durch die organisatio-
nalen Rahmenbedingungen und die Vorgesetztenbeziehung
beeinflusst. Soziodemografische Variablen wie Geschlecht
oder Familienstand haben einen geringen Einfluss.
3
Im deutschen Personalmanagement haben Erfahrungen in
anderen Funktionen keinen wesentlichen Einfluss auf objek-
tiven und subjektiven Karriereerfolg.
Abb. 2:
Einflussfaktoren auf den subjektiven Karriere
erfolg
Quelle: Durchschnittsbildung für Oberkategorien auf Basis der Einzelergebnisse
in Ng/Feldman, 2014, S. 174, Zahlenangaben sind Korrelationskoeffizienten
Unterstützung durch soziale
Netzwerke
Persönlichkeitseigenschaften
Unterstützung durch die
Organisation
Sozioökonomischer Hintergrund
(Geschlecht, Familienstand etc.)
Fähigkeiten und Bildung
ca. 0,3
0,3-0,4
0,4-0,5
0,0-0,1
0,0-0,1
