MARKT UND MANAGEMENT
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2|2017
Mit demWechsel in der WohnBau-Unternehmens-
führung führte die Autorin dieses Beitrags ab dem
Jahr 2005 eine neue Unternehmensstrategie ein,
die eine Stabilisierung und weitere Verbesserung
der Unternehmenssituation ermöglichen sollte.
Dabei sollte der Prozess der Bestandsreduzierung
durch eine einschneidende Umorganisierung in-
nerhalb der WohnBau begleitet werden. Sowurde
der Personalbestand entsprechend der Bestands-
reduzierung angepasst undmit der Gewerkschaft
eine Vereinbarung zur Reduzierung der Personal-
kosten abgeschlossen.
Darlehens- und Beleihungsmanagement
Bei der Optimierung der Finanzierungsstrukturen
lag der Fokus auf einem fortwährenden Darle-
hens- und Beleihungsmanagement. Zur Verbes-
serung der Transparenz wurde die Berichtskultur
geändert: Die Kreditgeber wurden nun aktiv und
regelmäßig mittels Quartalsberichten über die
Entwicklung der Genossenschaft informiert.
Zusätzlich zu den bestandsentwickelnden Maß-
nahmen (z. B. Abriss) existierten erhebliche He-
rausforderungen auf der Finanzierungsseite. Der
Stadtumbau musste – bzw. muss nach wie vor
– durch ein maßgeschneidertes Darlehens- und
Beleihungsmanagement begleitet werden, das In-
strumente zur Optimierung des Kapitaldienstes
sowie der Beleihungssituation umfasst.
Optimierung der Darlehens- und
Beleihungsstruktur
Einen guten Überblick über die aktuelle Darle-
henssituation zu erlangen ist für das Darlehens-
und Beleihungsmanagement wesentlich. Die
Strukturierung nach Kreditgebern, Darlehensbe-
trägen, Prolongationsterminen und Laufzeiten
macht es möglich, frühzeitig Chancen ergreifen
bzw. auftretende Risiken eliminieren zu können
(z. B. Prolongations- oder Klumpenrisiken). Dar-
über hinaus gilt es, die Besicherungssituation der
einzelnen Kreditgeber im Blick zu behalten. So
ist es immer wieder notwendig, Beleihungswer-
te des Wohnungsbestandes fortzuschreiben und
dem aktuellen Darlehensportfolio gegenüber-
zustellen. Es ist dabei unerlässlich, Restvaluten
der Darlehen den eingetragenen Grundschulden
und Objektwerten zuzuordnen, um die Sicher-
heitenposition der einzelnen Darlehensgeber
darstellen sowie mögliche Beleihungsreserven
bzw. -defizite identifizieren zu können (siehe
Abbildung 2 bis 5).
Bei der WohnBau bestand in der Vergangenheit –
auch aufgrund der Altschuldensituation, des Rück-
baus und der dadurch reduzierten Beleihungsmög-
lichkeiten – eine komplexe Beleihungsstruktur
mit Querbesicherungen und einer Vielzahl von
Kreditgebern. Es bestanden vielfach Darlehens-
verträgemit Gesamthaftgrundschulden und wei-
ten Zweckerklärungen, die auf großen Teilen des
Wohnungsbestandes lasteten. Weiterhin gab es die
Situation, dass ein Objekt mehreren Gläubigern
als Sicherheit diente (vorhandene Nachränge).
Dies schränkte die Flexibilität der WohnBau bei
Verhandlungen mit bisherigen oder neuen Kre-
ditgebern ein. Objekte trotz Tilgung freizugeben,
war nicht möglich. Es galt daher, diese komplexe
Besicherungsstruktur aufzulösen und durch eine
einfache, klare Sicherheitensituation zu ersetzen,
die mehr Handlungsspielräume schafft.
Zusätzlich waren die Grundschulden bzw. Darle-
hen neu zu ordnen. Dafür wurden verschiedene
ABB. 6: VORHER-NACHHER-SITUATION EINES AKTUELLEN UMSCHULDUNGSPROJEKTES
