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grundsätzlich verändern. Die Voraussetzungenwa-
ren also gut, aber bis zumgroßen Strategieprojekt
war es noch ein gutes Stück Weg.
Imersten Schritt ging es darum, das Unternehmen
neu auszurichten, d. h., Struktur und Organisation
den Herausforderungen der Zukunft anzupassen
und nach und nach eine zeitgemäße Unterneh-
menskultur zu entwickeln. Als Unterstützung von
außen engagierte der neue Geschäftsführer die
Firma PSEA aus Freiburg. Deren Chef, Jacques
Donnen, bringt die Größe der damaligen Aufga-
be auf den Punkt: „Die Organisation lag sehr im
Argen, gegen das damalige Organigramm sähe
eine Barockkirche geradezu romanisch aus. Die
Stadtbau Würzburg war damals eine sehr rück-
wärtsgewandte Organisation, Ereignisse, die zehn
undmehr Jahre zurücklagen, spielten immer noch
eine Rolle.“
Entrümpeln und neuordnen
Das Organigrammwurde „entrümpelt“, Führungs-
ebenen gestrichen, Aufgaben und Arbeitsplätze
neu zugeschnitten. Aus mehr oder weniger indi-
viduellen Arbeitsabläufenwurden systematisierte
Geschäftsprozesse und die Eigenverantwortung
der Mitarbeiter wurde gestärkt. Eines war dabei
klar: Die Veränderungen solltenmit denMenschen
stattfinden, nicht gegen sie. Deshalb waren viele
Mitarbeiter in Workshops und Projektgruppen in
diesen Veränderungsprozess eingebunden.
Trotzdem war dieser kein Zuckerschlecken. Das
Denken in einer anderen Abstraktionsebenemuss-
te genauso gelernt werdenwie die Übernahme von
Verantwortung oder die Fähigkeit zur Delegation.
Aber die Anstrengung hat sich gelohnt. „Heute“,
sagt Geschäftsführer Sartoris, „sind unsere Mit-
arbeiter stolz darauf, in einem Unternehmen zu
arbeiten, das dauerhafte Weiterentwicklung als
permanenten Punkt auf der Tagesordnung hat.“
Projektgruppen und Strategieprojekte
Auf Richard S.‘ Tagesordnung steht heute der
demografische Wandel. Er arbeitet im Strategie-
projekt 2mit, bei demes umdie sozialeMischung
der Mieter bei der Stadtbau geht. Die Mitglieder
dieser Projektgruppe machen sich darüber Ge-
danken, wie das Unternehmen seiner sozialen
Verantwortung gerecht werden kann, indem es
bezahlbaren Wohnraum für alle Bevölkerungs-
schichten anbietet. Der demografische Wandel
spielt dabei eine wesentliche Rolle: DieMenschen
werden älter, die Zahl der Kinder kleiner und die
Zuwanderungwächst. Vor diesemHintergrund hat
die Gruppe herausgearbeitet, dass besonders Fa-
milien, Senioren und Menschen mit Behinderung
mit denWohnungsangeboten der Stadtbau ange-
sprochen werden sollen, umdie soziale Mischung
der Bewohnerschaft zu erhalten.
Aber wie kann dies geschehen? Das Flipchart im
großen Besprechungsraum ist bis auf den letzten
Fleck vollgeschrieben: Der Wohnungsbestand
muss an dieWirkungen des demografischenWan-
dels angepasst werden, barrierefreieWohnungen
werden durch die Entwicklung des Bestands, aber
auch durch Neubauprojekte bereitgestellt, ein in-
ternes und externes Sozialmanagement soll auf-
gebaut, Kinderbetreuungsplätze sollen angeboten
werden. Hierbei können Fördermittel des Landes
helfen, insbesondere im Bereich des sozial orien-
tierten Wohnungsneubaus.
Der Ball liegt bei den Mitarbeitern
„Der unbestreitbare Vorteil einer Strategieent-
wicklung mit den Mitarbeitern ist, dass nicht nur
Konzepte entwickelt werden, sondern auch
Auf Augenhöhe! Die Unternehmensentwicklung der Stadtbau Würzburg wurde nicht von oben verordnet, sondern im Unternehmen breit
entwickelt. Alle Mitarbeiter – vom Hausmeister bis zur Führungskraft – brachten sich ein und agierten gleichwertig in den Strategieprojekten
• Projekt 1:
Die digitale Stadtbau
•
Projekt 2:
Durchmischung der Mieter
bei der Stadtbau
•
Projekt 3:
Aktives Kundenmanagement
•
Projekt 4:
Wohnumfeld und Grün als
Mehrwert entwickeln
•
Projekt 5:
Interne Kommunikation stär-
ken: „Mixed Meetings“ und Intranet 2.0
•
Projekt 6:
Personalmanagement
intern – extern
STRATEGIEPROJEKTE
