Hilfe in Notsituationen, die Belebung der Nach-
barschaft und die Stärkung der Eigeninitiative.
Dass dadurch die Fluktuation vermindert und die
Leerstandsquote niedrig gehalten wird sowie die
Mietschulden abgebaut werden, ist dabei eine an-
genehmemessbare Folgewirkung. Die Ideen dieser
Gruppe reichen von einem Einkaufsservice über
Mieterfeste bis zum Umzugsmanagement.
In die gleiche Richtung arbeitet auch die Projekt-
gruppe 4: Durch dieWeiterentwicklung der Grün-
flächen sollen die Hausgemeinschaften gestärkt,
die Nutzungsmöglichkeiten erweitert und das
Wohnumfeld zum Qualitätsmerkmal werden. Um
dies zu erreichen, sollen z. B. aus Grünflächen
erlebbare Naturräume werden, Mietergärten
angelegt und der Schilderwald vom Verbot zur
Botschaft geändert werden.
Die besten Ideen lassen sich allerdings nur mit
guten Leuten verwirklichen, die effizient zu-
sammenarbeiten. Deshalb beschäftigt sich die
Projektgruppe 5 mit der Frage, wie innerhalb der
Stadtbau Würzburg Wissen weitergegeben, Syn-
ergieeffekte erzielt und Schnittstellen zwischen
den Bereichen verbessert werden können. Und
mit Blick auf die Zukunft arbeitet Projektgruppe 6
daran, die Stadtbau zu einem noch attraktiveren
Arbeitgeber zu machen. Auch hier geht es u. a.
darum, die Folgen des demografischen Wandels
zu berücksichtigen.
Eigene Wohneinheiten:
4.982
Bilanzsumme in Mio. €:
232,4
Neubauinvestitionen in Mio. €:
7,5
Modernisierungs- u.
Instandhaltungs-
investitionen in Mio. €
12,2
Mitarbeiter:
82
Stand 12/2015
STADTBAU WÜRZBURG GMBH
Weitere Informationen:
Neubau und Sanierung
Energie und Technik
Rechtssprechung
Haufe Gruppe
Markt undManagement
Stadtbauund Stadtentwicklung
In Bewegung bleiben
Stadtbau-Geschäftsführer Hans Sartoris ist denn
auch zufrieden: „Wir haben schon jetzt deutlich
mehr erreicht, als ich dachte. Deshalb bin ich
auch sehr optimistisch, dass der Strategiepro-
zess noch einmal einen gehörigen Schub für das
Unternehmen bringt.“ Mit der Sicht von außen
sagt Berater Donnen: „Dieses Strategieprojekt
ist einmalig. Ich kenne jedenfalls kein Unter-
nehmen, das alle Mitarbeiter an der Strategie
beteiligt, nicht nur ein paar ausgewählte für ein
paar Stunden.“
Bleibt die Frage nach der Zukunft: In fünf Jah-
ren wird die Stadtbau Würzburg mindestens 350
Wohnungen mehr haben. Welche gesellschaftli-
chen Herausforderungen auf das Unternehmen
zukommen, lässt sich schwerer voraussagen.
Eines ist aber klar: Mit der Veränderung der
Organisationsstruktur und der Einführung von
Geschäftsprozessen ist bei den Mitarbeitern eine
ausgeprägte Bereitschaft entstanden, ständig in
Bewegung zu bleiben.
„Wir müssen feine Antennen für das haben, was
auf uns zukommt, und uns rechtzeitig darauf
einstellen. Wir wollen agieren, nicht reagieren“,
erklärt Geschäftsführer Hans Sartoris. Richard S.
würde es wahrscheinlich etwas knapper formulie-
ren: „Wir können Strategie, also können wir auch
Veränderung.“
Mitarbeiterbefragung, dass die Zeit reif dafür
ist. Zum einen haben sich alle ohne Ausnahme
an der Befragung beteiligt. Zum anderen wurde
die Bewertungsskala bei allen Fragen voll ausge-
nutzt, auch bei heiklen Themen und auch wenn es
bei kleinen Einheiten eventuell möglich gewesen
wäre, eine kritische Antwort einer konkreten Per-
son zuzuordnen. Das hat mir gezeigt, dass unsere
Kultur von Offenheit, Transparenz und Vertrauen
voll und ganz bei den Kollegen angekommen ist.
Konnten denn alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter diesen Wandel mitgehen?
Besonders stolz bin ich, dass wir heute mit etwa
der gleichen Anzahl von Beschäftigten ein weit
größeres Aufgabenpensum als noch vor einigen
Jahren erledigen, aber auch die wohnungswirt-
schaftlichen Kennzahlen und die Unternehmens-
ergebnisse haben sich deutlich verbessert. Wenn
man von der natürlichen Fluktuation absieht,
haben wir dies mit mehr oder weniger den glei-
chen Leuten geschafft. Deutliche personelle
Veränderungen gab es primär auf der zweiten
Führungsebene. Dort haben wir mit der Umstruk-
turierung angefangen, da gab es auch den Ver-
lust von Funktionen und Privilegien. Nach zehn
Jahren haben wir hier nun eine komplett neue
Führungsriege. Das hat aber auch den anderen
Mitarbeitern gezeigt, dass wir es ernst meinen.
Was kann bei einem solchen Prozess
schiefgehen?
Ich sehe bei anderen Unternehmen, dass für ähn-
liche Projekte häufig große und global tätige Be-
ratungsgesellschaften engagiert wurden. Davon
rate ich eher ab. Diese Gesellschaften lassen allzu
oft die Arbeit mit den Menschen außen vor und
stülpen ein bestimmtes Schema über. Man muss
auf die Kraft des eigenen Unternehmens vertrauen
– und natürlich seinen Gesellschafter und den Auf-
sichtsrat hinter sich wissen, dann kann eigentlich
nicht mehr viel schiefgehen.
Die Fragen stellte Wolfgang Orians.
In der Arbeitsgruppe von Richard S. wird über die
Vernetzung mit anderen Wohnungsunternehmen
diskutiert, über ein internes und externes Sozi-
almanagement und über Kooperationen für Kin-
derbetreuung oder Nachbarschaftshilfe. Dass die
Mitarbeiter dabei keine Wolkenkuckucksheime
entwickeln, sondern strategisch denken, zeigt
sich nicht zuletzt an der Rubrik „Risiken“ auf dem
Flipchart. „Ist die Wirtschaftlichkeit bei all diesen
Projekten gegeben? Reicht unser bisheriges Mar-
ketingkonzept aus?Wie schaffenwir uns Freiräume
durch eine weitere Optimierung des Standardge-
schäftes?“ steht dort z. B. geschrieben.
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9|2016
