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ling-Arbeit zeigt sich in der Stichprobe sowohl
in der Kennzahl „Zufriedenheit“ als auch „Effi
zienz des Controllings“.
Zum anderen ergibt sich,
dass das Control-
ling in Familienunternehmen nicht per se
„schlechter“ oder „weniger professionell“
als in Nicht-Familienunternehmen ist
. Trotz
der Tatsache, dass weniger formelle Control-
ling-Instrumente genutzt werden, sind die
Familienunternehmen in der Stichprobe erfolg-
reicher als die Nicht-Familienunternehmen. In-
sofern lohnt es sich in Theorie und Praxis, für
die Zukunft auch die informellen Controlling-
Mechanismen im Detail zu untersuchen, die in
Familienunternehmen verwendet werden.
Unternehmenskultur, Familienkontrolle und di-
rekte Führung durch Familienmitglieder können
in einigen Fällen formelle Controlling-Instru-
mente ersetzen oder zumindest die gleiche Wir-
kung wie diese erzielen. Hierüber wissen Theo-
rie und Praxis des Controllings jedoch noch zu
wenig, so dass in den folgenden Jahren sowohl
formelle als auch informelle Varianten des Con-
trollings einer genaueren Betrachtung unterzo-
gen werden sollten.
Literaturempfehlungen
Benz, Karsten (1998): Effizienz des Control-
ling, Wiesbaden.
Baltzer, Björn (2013): Einsatz und Erfolg von
Controlling-Instrumenten, Wiesbaden.
Becker, Wolfgang/Baltzer, Björn/Ulrich, Pa-
trick (2014): Wertschöpfungsorientiertes Cont-
rolling, Stuttgart.
Rambusch, René (2012): Interne Kundenzufrie-
denheit mit dem Controllerbereich, Wiesbaden.
Sill, Frauke (2009): Controllerbereichserfolg
aus Sicht des Managements, Wiesbaden.
Venkatraman, Natarjan/Ramanujam, Vasude-
van (1986):
Measurement of business performance in
strategy research: A comparison of approa-
ches. Academy of Management Review 11.4:
S. 801-814.
Weber, Jürgen (2009): Erfolg der Controller:
Wie Controller zum Unternehmenserfolg beitra-
gen, Weinheim.
Fazit / Handlungsempfehlungen
Aus den Ergebnissen der Umfrage geht hervor,
dass der Controlling-Erfolg in der Praxis noch
nicht umfassend erhoben wird. Befragungen
von Führungskräften und Mitarbeitern, aber
auch (objektive) Messungen von Kosten und
Wertbeitrag werden nur selten durchgeführt. Ist
dies jedoch der Fall, kann zumindest ein statis-
tischer Zusammenhang zu einem höheren Un-
ternehmenserfolg hergestellt werden.
Interessanterweise ergibt sich in der Umfrage
im Vergleich zur Literatur,
dass Familienun-
ternehmen zumindest bezogen auf die Be-
wertung ihres Controllings mehr tun als
Nicht-Familienunternehmen
. Dies ist umso
erstaunlicher, da zahlreiche Veröffentlichun-
gen davon ausgehen, dass Familienunterneh-
men im Controlling einen geringeren Formali-
sierungsgrad und eine geringere Instrumen-
tennutzung als Nicht-Familienunternehmen
aufweisen.
Für die Controllerpraxis ergeben sich mehrere
Implikationen: Zum einen zeigt sich, dass sich
die Bewertung der Controlling-Arbeit auszahlt.
Unternehmen, die ihr Controlling hinterfra-
gen, sind erfolgreicher als Unternehmen,
die dies nicht tun.
Der Beitrag guter Control-
Befragten als befriedigend, 35 Prozent als gut
und 13 Prozent als sehr gut ein.
Auch Zufriedenheit, Effizienz und Effektivität
des Controllings wurden wiederum einer Kont-
rastierung nach Familienunternehmen und Un-
ternehmenserfolg unterzogen. Eine erste sta-
tistische Analyse zeigte mehrere signifikante
Zusammenhänge. In Familienunternehmen ist
die Effizienz des Controllings auf dem 95-Pro-
zent Signifikanzniveau höher als in Nicht-Fami-
lienunternehmen. Bezogen auf die Controlling-
Effektivität zeigten sich keine Unterschiede. Der
Unternehmenserfolg korrelierte hingegen auf
dem 99-Prozent Signifikanzniveau sowohl mit
der Zufriedenheit mit dem Controlling als auch
der Controlling-Effizienz. Auch hier zeigten sich
keine Effekte zur Controlling-Effektivität. Die
Zufriedenheit des Controllings wiederum korre-
lierte auf dem 95-Prozent Signifikanzniveau so-
wohl mit Controlling-Effizienz als auch Control-
ling-Effektivität.
Die Mittelwertanalyse (vgl. Abbildung 7) zeigt,
dass sich die Controlling-Effektivität zwischen
den Unternehmen nur wenig unterscheidet. In
den erfolgreichen Familienunternehmen ergibt
sich jedoch eine höhere Controlling-Effizienz
und auch eine höhere Zufriedenheit mit dem
Controlling als in anderen Unternehmen.
Abb. 7: Kontrastierung zu Controlling-Effektivität, -Effizienz und -Zufriedenheit
CM Januar / Februar 2019
