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mationen über relevante Sachverhalte.
Risiken sind damit elementarer Bestandteil
jeder unternehmerischen Betätigung.
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Risikomanagement ist Teil des Erfolgs
managements der Unternehmen.
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Risikomanagement betrachtet die Ebene
hinter Zahlen, Planungen usw., stuft ihre
Verlässlichkeit und Sicherheit ein.
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Risikomanagement ist Ausdruck von
Sorgfaltsplicht und Verantwortlichkeit.
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Die Digitalisierung erhöht Bedeutung und
Dringlichkeit des Risikomanagements.
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Die Digitalisierung stellt neue Fragen und
Aufgaben, verändert aber weder Risiko
management noch Controlling grundsätzlich.
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Angesichts der wachsenden Fülle von
Informationen kommt es weniger auf die
Menge, sondern vielmehr auf die Risiko-Relevanz an.
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Das Zusammenrücken von Risiko
management und Controlling ist eine
zentrale Aufgabenstellung.
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Eine besondere Aufgabe des Risikomana
gements ist die Risikoaggregation, dabei
kommt der Monte-Carlo-Simulation
besondere Bedeutung zu.
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Erfolgreiches Risikomanagement bedarf
guter Geschäftskenntnisse, erfordert
fundiertes Fach- und Methodenwissen
sowie gesicherte Mathematikkenntnisse.
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Risikomanagement bezieht sich sowohl auf
die bereits vorhandenen Risiken als auch
auf die potenziellen Risiken aus Planungen
und Entscheidungen.
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Die risikogerechte Bewertung ist eine
wesentliche Aufgabe und Anforderung.
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Letztlich kommt es darauf an, aufmerksam
und bewusst mit Risiken umzugehen, ein
hohes Risikobewusstsein zu entwickeln und
nicht risikoblind zu sein oder zu werden.
Zu guter Letzt ist es eine besondere Verpflich-
tung, Ihnen Herr Prof. Dr. Gleißner herzlich zu
danken – auch im Namen unserer Leserinnen
und Leser, des Herausgebers und der Redak
tion – für Ihre wertvollen Hinweise und Ausfüh-
rungen. Ich habe Ihnen und auch Ihrem Büro
persönlich vielmals zu danken für die enge und
angenehme Zusammenarbeit. Es hat viel Spaß
gemacht und war bereichernd, mit Ihnen dieses
Interview zu führen und mit Ihnen über Risiko-
management diskutieren zu dürfen.
komanagement.
Aber nur Mathematik ge-
währleistet eben auch kein gutes Risikoma-
nagement.
Biel:
Wir haben uns gefragt, ob wir ein verbes-
sertes Risikobewusstsein brauchen, um die
Wirksamkeit des Risikomanagements zu stei-
gern – und dazu mit unserem Dialog einige
Impulse gegeben. Was möchten Sie hierzu un-
seren Leserinnen und Lesern noch mit auf den
Weg geben?
Gleißner:
Um in einer nicht sicher vorherseh-
baren Zukunft den Erfolg Ihres Unternehmens
nachhaltig zu sichern, fragen Sie sich zu-
nächst, bei welchen unternehmerischen Ent-
scheidungen
welche Art von Risikoinforma-
tionen
erforderlich sind. Risikomanagement
nutzt natürlich nichts, wenn die Risikoinforma-
tionen nicht in Entscheidungen einfließen.
Biel:
Da haben wir es doch noch mit der Sorg-
faltspflicht und Verantwortlichkeit der Manager
zu tun.
Gleißner:
Ja, so ist es. Dieser Gedanke, den
ich gerade ausgeführt habe, ist weitgehend
identisch mit den gesetzlichen Anforderungen
aus
§ 93 AktG
, denen zufolge zur Erfüllung der
Sorgfaltspflicht der Unternehmensführung „an-
gemessene Informationen“ bei der Entschei-
dungsvorbereitung benötigt werden – und dies
sind bei Entscheidungen unter Risiko natürlich
insbesondere Informationen einer entschei-
dungsvorbereitenden Risikoanalyse.
Biel:
Wollen Sie daraus eine Aufforderung, ein
Paradigma ableiten?
Gleißner:
Unternehmen müssen sich vor einer
Entscheidung mehr mit den Risiken befassen,
die sie durch diese eingehen. Es reicht nicht,
sich nur mit Risiken zu befassen, denen das
Unternehmen bereits ausgesetzt ist. Dies ist
der Kern des Paradigmas eines
„entschei-
dungsorientierten Risikomanagements“
.
Biel:
Ich möchte abschließend einige Eindrücke
und Erkenntnisse aus diesem Dialog und aus
dem Austausch mit Ihnen, Herr Prof. Dr. Gleiß-
ner,
thesenartig zusammenfassen
:
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Risiken ergeben sich aus der Unsicherheit
der Zukunft und aus unvollständigen Infor-
mehrt der Verhaltensorientierung öffnet und
sich die Wirtschaftspsychologie u. a. mit dem
Risikoverhalten befasst.
Gleißner:
Der Blick in die Lehrbücher und auch
andere Fachveröffentlichungen zeigt meines
Erachtens ein sehr unterschiedliches Bild. Wir
haben gerade im
Finanzrisiko-Bereich
Publi-
kationen, die tatsächlich den Eindruck eines
Lehrbuchs für angewandte Mathematik ma-
chen. Auf der anderen Seite gibt es tatsächlich
auch noch Risikomanagement-Bücher, die sich
kaum mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen be-
fassen und sogar die zentrale Stellung der Risi-
koaggregation und der Monte-Carlo-Simulation
nicht thematisieren.
Biel:
Bitte lassen Sie mich an dieser Stelle
nachhaken und das Thema etwas drehen. Wo-
rin sehen Sie denn die zu erfüllenden Anforde-
rungen im Risikomanagement? Was sollte ent-
sprechend vermittelt werden?
Gleißner:
Die Wahrheit ist, dass Risikoma-
nagement als Querschnittsfunktion ein sehr
breites Fach- und Methodenwissen
benö-
tigt. Man braucht natürlich Kenntnisse über das
Geschäftsmodell
und die Strategie des Unter-
nehmens, aber eben auch fundierte Kenntnisse
in quantitativen Methoden. Ergänzend sind auf-
grund der hier erläuterten „Risikoblindheit“
psychologische Kenntnisse
hilfreich.
Biel:
Und wie sieht es mit der Mathematik aus?
Gleißner:
Am unpopulärsten erscheint sicher-
lich der Bedarf an mathematischen Kenntnis-
sen. Mathematik ist aber im Risikomanage-
ment unverzichtbar. Risiko ist letztlich ein
Wahrscheinlichkeitskonstrukt und durch Wahr-
scheinlichkeitsverteilungen zu beschreiben.
Ohne Mathematik kein vernünftiges Risi-
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