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ner Produkteigenschaften, durch Zuschnitt
auf Zielgruppen oder durch Gestaltung des
Nutzungsumfanges).
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·
Eigenschaften digitaler Produkte können
problemlos auch nach dem Kauf verändert
werden.
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·
Der Käufer digitaler Produkte erhält, tech-
nisch gesehen, lediglich Kopien (der Verkäu-
fer ist nach dem Verkauf immer noch im
Besitz der Information). Teilweise gehen die
digitalen Produkte nicht einmal mehr in den
Besitz des Nutzers über, sondern werden –
wie z. B. bei Streaming Diensten – lediglich
zur Nutzung zur Verfügung gestellt.
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Digitale Produkte erlauben eine Vermessung
der tatsächlichen Nutzung des Produktes
durch den Kunden, ebenso wie ein Monito-
ring der direkten Reaktion auf Veränderun-
gen des Produktes.
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Der Nutzungszweck digitaler Produkte ist
nicht begrenzt. Informationen, die an einer
Stelle anfallen (z. B. über die Nutzung eines
digitalen Produktes) können beliebig mit an-
deren Informationen (z. B. sozio-demografi-
schen Daten) kombiniert und weiterverwen-
det werden, um daraus neue Informationen
beispielsweise für neue Produkte oder
Dienstleistungen abzuleiten.
Trotz des eingangs geschilderten hohen „Un-
wohlseins“ im Kontext der Digitalen Transfor-
mation sowie der identifizierten Herausforde-
rungen der Unternehmen in den Bereichen
Technologie und Methodenkompetenz Daten/
Analytik wird daher – nach Meinung der Auto-
ren – das tatsächliche Ausmaß der Verände-
rungen dramatisch unterschätzt. Dies scheint
damit zusammenzuhängen, dass es Wissens-
defizite darüber gibt, wie Information als strate-
öffnung statt physischem Schlüssel oder Mobi-
litätsservice statt eigenem Auto. Eine reine Kon-
zentration auf bestehende physische Produkte
scheint daher dem Veränderungspotenzial der
digitalen Transformation nicht gerecht zu wer-
den. Drastisch formuliert könnte man sagen,
es
besteht die Gefahr, dass Unternehmen am
Ende optimierte, digitale Geschäftsprozes-
se besitzen, für ein Produkt, das keiner
mehr haben möchte.
Hinzu kommt, dass digi-
tale Produkte/Services im Vergleich zu physi-
schen Produkten erhebliches betriebswirt-
schaftliches Potenzial besitzen. An dieser
Stelle seien nur einige beispielhaft skizziert:
·
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Digitale Produkte können zeitlich schneller
verfügbar gemacht werden und weisen ge-
ringere Transaktionskosten auf (z. B. sinken
die Grenzkosten des Vertriebs bei bestehen-
der Infrastruktur dramatisch).
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Digitale Produkte bieten umfangreiche Vor-
teile bei der Produktgestaltung (z. B. in der
Preisgestaltung, durch Veränderung einzel-
tielle Konkurrenz durch vollständig digitale Un-
ternehmen wird hingegen als nicht so stark
eingeschätzt.
Forschungsergebnisse zeigen allerdings, dass
die massive disruptive Wirkung der Digitalisie-
rung gerade dadurch entsteht, dass neben Ge-
schäftsprozessen insbesondere Produkte/Servi-
ces in Verbindung mit Plattform-Geschäfts
modellen digitalisiert werden. D. h. die potentielle
Tragweite bzw.
disruptive Wirkung der Digita-
len Transformation wird von vielen Unter-
nehmen immer noch massiv unterschätzt
.
Diese Vernachlässigung der Wirkung von Digi-
talisierung auf Produkt/Serviceebene i.V.m.
Plattformansätzen kann allerdings dramatische
Folgen haben. Möglicherweise werden Kunden-
bedürfnisse zukünftig nicht mehr durch ein phy-
sisches Produkt, sondern durch einen digitalen
Service ersetzt, z. B. Navigations-App statt phy-
sischer Landkarte, Gesichtserkennung zur Tür-
Abb. 6: Erscheinungsformen der digitalen Transormation
Autoren
Matthias von Daacke
ist Director Controlling und Mitglied der Geschäftsleitung der
BLANCO Gruppe. Er ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender
des Internationalen Controller Vereins (ICV).
Ralph Treitz
ist Geschäftsführer von Deloitte Digital. Er hat seit 2002 mehrere
Unternehmen im Bereich statistical analytics, Big Data und Machine
Learning gegründet. Im Internationalen Controller Verein (ICV) enga-
giert er sich als Co-Leiter des Fachkreises „BI/Big Data-Controlling“
mit Fokus auf die neue Rolle von Controlling im Zusammenhang mit
dem Einsatz von künstlicher Intelligenz.
E-Mail:
CM Januar / Februar 2019
