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tal eines Unternehmens. Kreativität, Intelligenz,
Erfahrung, Wissen und Motivation sind wertvolle
Faktoren für die Weiterentwicklung von Prozes-
sen. Es geht darum, die Eigenverantwortung der
Mitarbeiter zu fördern und in der Rolle der Füh-
rungskraft als Coach und Mentor zu agieren.
Flache Hierarchien sowie die Arbeit in Teams
sind wesentliche Lean-Prinzipien.
Verschwendung ist jede Aktivität, die Ressour-
cen verbraucht, aber keinen Kundenwert/-nut-
zen erzeugt. Die verschiedenen Arten von Ver-
schwendung sind nicht nur in der Produktion,
sondern auch in den administrativen Bereichen
(Prozessen) zu finden. Die Schwierigkeit be-
steht darin, Verschwendung zu erkennen. In der
Produktion fällt es meist sofort auf, wenn etwas
nicht reibungslos verläuft, z. B. durch Bestände,
Produktionsstopp, Ausschuss usw. Wie ist
das in den administrativen Unternehmensberei-
chen? Im Büro ist es deutlich schwerer, Ver-
schwendung zu erkennen. Stellen Sie sich vor,
Sie gehen den Gang entlang und werfen einen
zufälligen Blick in ein Büro: Ein Mitarbeiter sitzt
an seinem Schreibtisch, die Arme vor der Brust
verschränkt, den Blick auf den Bildschirm ge-
richtet ... Ist das gerade wertschöpfend oder
Verschwendung?
Verschwendung in Produktion
und Administration
Die Verschwendungsarten zu kennen ist Vor-
aussetzung dafür, Verschwendung in Prozes-
terne Kunden, die den nächsten Prozess-
schritt ausführen. Jeder Prozessschritt muss
den nachgelagerten Prozess als seinen Kun-
den betrachten (interne Kunden-Lieferanten-
Beziehungen).
·
Perfektion:
Kaizen bedeutet kontinuierliche
Verbesserung in kleinen Schritten. Perfekti-
on kann man nicht erreichen, sondern nur
anstreben. 100%ige Wertschöpfung wird in
der Praxis kaum möglich sein, allerdings ist
kontinuierliche Verbesserung erforderlich,
um sich diesem Ziel anzunähern. Lean ist
kein einmaliges Projekt! Es geht darum, die
Mitarbeiter fortlaufend aufzufordern und zu
ermutigen, die Abläufe zu überdenken, zu
hinterfragen, weiterzuentwickeln und Ideen
einzubringen. Verbesserungen werden zu ei-
nem neuen Standard, von dem aus eine wei-
tere Verbesserung erzielt werden kann.
Verschwendung erkennen –
Verbesserungsvorschläge umsetzen
Dazu ist eine Kultur des Ausprobierens, Schei-
terns und Lernens erforderlich. Grundvorausset-
zung ist der Wille des Managements, Verbesse-
rungsvorschläge der Mitarbeiter auch tatsäch-
lich zu realisieren; schnell, unkompliziert und un-
bürokratisch. Wenn auf Basis der Vorschläge
nichts passiert, ist jeder Verbesserungsprozess
zum Scheitern verurteilt. Ein kontinuierlicher
Verbesserungsprozess darf kein bürokratisches
Monster sein. Mitarbeiter sind keineswegs nur
ein Kostenfaktor, sondern das wertvollste Kapi-
samte Unternehmen richtet sich konsequent
auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Als Kunde
wird hier sowohl der externe als auch der inter-
ne Kunde verstanden. Ziel ist es, Produkte und
Dienstleistungen für den Kunden ohne Ver-
schwendung zu erzeugen.
Lean Thinking baut auf fünf
Grundprinzipien auf
·
Kundenwert:
Der Kunde steht im Mittel-
punkt des Lean Thinking. Es geht um eine
konsequente Ausrichtung auf die Kundenbe-
dürfnisse. Wer ist der Abnehmer der Leis-
tung und was erwartet er? Alle Prozesse/Ak-
tivitäten sollen darauf ausgerichtet sein, dass
der gewünschte Kundenwert erzeugt wird.
·
Wertstrom:
Der Wertstrom beschreibt alle
Aktivitäten, die zur Herstellung des Produkts
oder der Dienstleistung erforderlich sind (Ab-
folge der wertschöpfenden und nicht wert-
schöpfenden Tätigkeiten). Ziel der Organisa-
tion ist es, sich auf die wertschöpfenden Tä-
tigkeiten zu konzentrieren und nicht wert-
schöpfende Aktivitäten (Verschwendung) zu
reduzieren/eliminieren, damit Ressourcen
effizient genutzt werden.
·
Fluss:
Ziel ist es, möglichst alle Prozessschrit-
te in einen kontinuierlichen Fluss zu bringen.
Das Produkt durchläuft die wertschöpfenden
Prozesse idealerweise in einem gleichmäßigen
Takt ohne Unterbrechungen und Störungen.
Die „Produktion“ wird harmonisiert. Durch den
Fluss entsteht eine gleichmäßige vorhersag-
bare Arbeitslast. Engpässe werden beseitigt,
Zwischenlager und Pufferbestände werden
reduziert/eliminiert. Im Idealzustand wird
nichts produziert, bevor es nicht vom nächsten
Prozessschritt benötigt wird.
·
Pull:
Es wird nur das produziert, was auch
vom Kunden benötigt wird. Es steht nicht die
maximale Maschinenauslastung im Vorder-
grund. Die Produkte werden vom Kunden
aus durch die Produktion gezogen und nicht
durch zentrale Planungsvorgaben in die Pro-
duktion gedrückt (Push-Prinzip). Es wird
nicht auf Lager produziert, sondern nur für
konkrete Kundenaufträge. Der Kunde erhält
nur das, was er wirklich benötigt, wann er es
benötigt und in der Menge, die er benötigt.
Dieses Prinzip gilt nicht nur für Endkunden
(externe Kunden), sondern ebenfalls für in-
Abb. 1: Die Grundprinzipien des Lean Thinking (Quelle: CA Akademie AG)
Lean Management und Controlling
