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Wie sinnvoll ist die Bereitstellung eines Monats-
berichts am 14. Tag des Folgemonats, wenn
dort Dinge berichtet werden, die schon längst
passiert sind, sodass das Management nicht
mehr steuernd eingreifen kann? Wie passt das
Erstellen von ausführlichen Business-Plänen
für neue Ideen im Unternehmen in eine Zeit der
Unsicherheit und notwendigen Schnelligkeit?
Daher gilt es, die bestehenden Controllingpro-
zesse kritisch zu überprüfen, zu optimieren und
zu verschlanken.
2) Beitrag des Controllers zur
Prozessoptimierung
Der Controller als Business Partner sollte aber
nicht nur in der Lage sein, die eigenen Control-
lingprozesse zu verbessern, sondern auch bei
der Optimierung aller anderen Unternehmens-
prozesse zu unterstützen und diese zu beglei-
ten. Hierzu einige Beispiele: Working Capital
Management spielt in vielen Unternehmen eine
wichtige Rolle. Durch die Reduzierung von Be-
ständen und Forderungen sowie die Erhöhung
von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen soll möglichst viel Kapital freige-
setzt werden, um z. B. Wachstum und Investiti-
onen aus eigenen Mitteln finanzieren zu kön-
nen. Oftmals werden Projekte initiiert, in denen
Maßnahmen zur Reduzierung der Bestände
und Forderungen identifiziert und umgesetzt
werden. Leider wird dabei oft nur an den Symp-
tomen und nicht an den wirklichen Ursachen
gearbeitet. Working Capital Management ist ein
Prozessthema! Eine nachhaltige Optimierung
kann nur über die Optimierung der Geschäfts-
prozesse erreicht werden.
Industrie 4.0 ist in aller Munde. Schlagworte
wie Smart Factory, Cyber Physical Systems, die
sich selbst steuernde Fertigung sowie die Ver-
netzung von Mensch und Maschine sind allge-
genwärtig. Allerdings sollten Prozesse erst ein-
mal optimiert (effizient und stabil) sein, bevor
sie automatisiert werden. Lean Management
stellt somit die Basis für die erfolgreiche Imple-
mentierung von Industrie 4.0-Ansätzen dar.
Nächster Schritt:
Lean Administration
Fixkosten-Controlling wird immer bedeutsamer,
da sich die Kostenstruktur in den vergangenen
Jahren deutlich verändert hat. Der Anteil der
Fixkosten an den Gesamtkosten ist deutlich ge-
stiegen. Die zunehmende Automatisierung,
neue oder deutlich aufgestockte administrative
Abteilungen, wie z. B. Compliance, Steuern,
Recht, HR, IT und steigende Kosten für F&E so-
wie Marketing und Vertrieb sind die wesentli-
chen Treiber dahinter.
In den vergangenen Jahren wurden aber vor al-
lem die Produktionsprozesse optimiert. Dabei
standen die Reduzierung der Fertigungszeit, die
Verbesserung der Qualität, die Reduzierung von
Ausschuss und die Senkung der variablen Kos-
ten im Vordergrund. Hierbei kamen Lean Ma-
nagement-Prinzipien und -Instrumente zum Ein-
satz. Im Zusammenhang mit dem Toyota-Pro-
duktionssystem wurde der Begriff „Lean Produc-
tion“ populär. Lean ist allerdings deutlich mehr
als nur eine schlanke Produktion! Was nutzt eine
schlanke Produktion, wenn der Prozess der An-
gebotserstellung dem Kunden zu lange dauert
oder die Rechnungstellung am Ende nicht zügig
und fehlerfrei funktioniert?! Gerade in den indi-
rekten/administrativen Unternehmensbereichen
stecken erhebliche Potenziale.
Ziel muss es daher sein, die Prinzipien des
Lean Managements auch auf die indirekten
Unternehmensbereiche zu übertragen (Lean
Administration). Ganzheitliches Denken und
Handeln bedeutet, die gesamte Wertschöp-
fungskette inklusive der unterstützenden Unter-
nehmensbereiche zu betrachten.
Lean Management als
ganzheitlicher Denkansatz
Lean Management ist eine Philosophie, ein
ganzheitlicher Denkansatz. Aus diesem Grund
wird auch oft der Begriff „Lean Thinking“ ver-
wendet. Lean ist weder ein kurzfristiges Kos-
tensenkungsprogramm, noch hat es den Abbau
von Arbeitsplätzen zum Ziel – das wäre die fal-
sche Interpretation des Begriffs „schlank“!
Wenn Lean Management nur als vorüberge-
hendes Projekt verstanden wird, ist es zum
Scheitern verurteilt. Viele Lean-Projekte sind
nicht nachhaltig erfolgreich, weil nur einzelne
Instrumente in isolierten Unternehmensberei-
chen angewendet werden. Die Lean-Philosophie
muss aber im gesamten Unternehmen verankert
und gelebt werden!
Lean Management bedeutet „Werte ohne Ver-
schwendung schaffen“. Ziel ist es, alle Aktivitä-
ten, die für die Wertschöpfung notwendig sind,
optimal aufeinander abzustimmen und über-
flüssige Tätigkeiten (Verschwendung, japanisch
„muda“) zu vermeiden. Unter Verschwendung
sind alle Vorgänge zu verstehen, bei denen
Ressourcen nicht nutzbringend eingesetzt wer-
den. Nicht wertschöpfende Aktivitäten erhöhen
die Kosten, aber nicht den Produktwert bzw.
Kundenutzen. Schlank bedeutet hier also ver-
schwendungsarm. Ein Prozess gilt als optimal,
wenn nichts mehr weggelassen werden kann,
ohne dass sich das Ergebnis des Prozesses und
der Wert für den Kunden verschlechtert. Die
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