tionssicht und stellt
die Unternehmenspro-
zesse in den Mittelpunkt
. Das
Business
Process Management (BPM)
zielt auf die
prozessorientierte Ausrichtung des Unterneh-
mens ab und beinhaltet die
Gestaltung, Doku-
mentation und Verbesserung von Prozes-
sen hinsichtlich Effektivität und Effizienz
.
Die Wertschöpfung für den Kunden soll opti-
miert werden. Durch die Steigerung der Effekti-
vität und Effizienz der Prozesse, der Qualitäts-
steigerung der Produkte und Dienstleistungen,
der Verkürzung der Lieferzeiten, der Senkung
der Kosten wird letztendlich eine erhöhte Kun-
denzufriedenheit als auch eine Leistungsstei-
gerung im Unternehmen erreicht.
Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich
aufgrund der Dynamik der Märkte verstärkt
auf durchgängige Prozesse, da diese die
Grundlage für eine höhere Agilität bilden.
Durchgängige Prozesse helfen aber auch
bei der Strategieumsetzung
, da sie die
Transparenz für alle Beteiligten erhöhen, Ur-
sache- und Wirkungsbeziehungen werden
dadurch verständlich. Erst wenn Prozesse
erfassbar und begreifbar werden, sind sie mit-
einander vergleichbar, besser diskutierbar (alle
haben das gleiche Bild und sprechen die glei-
che Sprache) und standardisierbar. Vorausset-
zung dafür sind natürlich eine einheitliche No-
tation, Prozessmodellierung und Prozessma-
nagementregeln. Prozesse haben den Vorteil,
dass sie
Frühindikatoren für die Zielerrei-
chung
liefern. Deshalb sind Sie für ein Perfor-
mance Management sehr interessant. Durch
ein
prozessorientiertes Performance Ma-
nagement wird die Informationslücke zwi-
schen strategischer und operativer Ebene
kompensiert
und die Zeitlücke zwischen Ge-
schäftsvorfall und eventuell notwendigen Ge-
genmaßnahmen verkürzt. Gerade in Zeiten vo-
latiler Märkte, in der die Zeitfenster zur Reak-
tion immer kürzer werden, sind aktuelle und
zeitnahe Informationen für Geschäftsentschei-
dungen unentbehrlich. Einen
Wettbewerbs-
vorteil
hat, wer Prozessengpässe frühzeitig
erkennen und sehr
schnell auf Marktverän-
derungen reagieren
kann.
Es besteht insbesondere die Chance, die aus
Zielvorgaben stammende, bisher eher Top-
down motivierte Prozessveränderung mit ei-
ner Bottom-up getriebenen Prozessoptimie-
rung zu verbinden bzw. zu ergänzen. Durch
ein ständiges Business Activity Monitoring
(BAM) lassen sich nicht nur Geschäftschan-
cen optimieren, sondern auch das Geschäfts-
modell an sich kontinuierlich und zielgerichtet
verbessern. Um die Leistungsfähigkeit der
Organisation zu steigern, sollte ein Closed-
Loop-Modell durch ein regelmäßiges Monito-
ring und Controlling der Prozessleistung auf-
gebaut werden. Mit einem KPI unterstützten
kontinuierlichen Verbesserungsprozess kön-
nen Optimierungspotenziale der Prozesse auf-
gedeckt und umgesetzt werden. Diese
Trans-
parenz
generiert dann auch die Informations-
grundlage, um die Vorteilhaftigkeit eines Out-
sourcings von Prozessteilen oder eines
gesamten Prozesses abzuwägen.
Dritte Teildisziplin:
Management von Projekten
Einen wachsenden Anteil an der Wertschöp-
fung in Unternehmen haben die Projekte. Pro-
jekte sind zumeist Treiber für Innovation und
Weiterentwicklung in und von Unternehmen.
Zudem folgen sie einer gänzlich unterschiedli-
chen hierarchischen Logik, welche die gängi-
gen Prinzipien und Verantwortlichkeiten der
Aufbau- und Ablauforganisation ergänzt. Die-
se Teildisziplin des Leistungsmanagements
betrifft das Projekt-, Programm- und Portfolio-
management und wird Management von Pro-
jekten genannt.
Projekte, darunter sei vereinfacht die
tempo-
räre Zusammenarbeit verschiedener Fa-
chexperten zur Erreichung eines gemein-
samen Ziels
verstanden, nehmen in Unter-
nehmen eine immer größere Bedeutung ein.
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