Managements aufzubauen – die Kunst und das
Ziel besteht jedoch darin, diese Bausteine mit-
einander so zu vernetzen, dass sich die jeweili-
gen Informationen auch für die Steuerung ver-
schiedener Leistungsbereiche sowie für eine
sinnvolle unternehmerische Gesamtsteuerung
über alle Unternehmensebenen hinweg nutzen
lassen.
Die Anforderungen an ein ganz-
heitliches Leistungsmanagement
Viele wissenschaftliche Arbeiten, Aufsätze
und Vorträge von Managern bei Konferenzen
beginnen damit, die Herausforderungen aus
der zunehmenden Komplexität, Dynamik und
Volatilität des Wirtschaftsgeschehens zu the-
matisieren. Dabei liegen immer die Markt-
und Wettbewerbsveränderungen im Blick-
punkt der Betrachtung. In diesem Artikel wird
insbesondere thematisiert, welche Konse-
quenzen diese Herausforderungen für das in-
terne Leistungsmanagement und für das Con-
trolling haben. Zusammenfassend kann man
sagen, dass sich das Controlling den Markt-
veränderungen anpassen muss. Eine singulä-
re evtl. auf einzelne Unternehmensfunktionen
oder -prozesse ausgerichtete Konzeption oder
Werkzeugunterstützung scheint wenig sinn-
voll, da die Interdependenzen zu anderen
Funktionen und Bereichen und über das Un-
ternehmen hinweg deutlich zugenommen ha-
ben. Der Einsatz von Einzelinstrumenten birgt
sogar die Gefahr, dass jeder seinen Teilbe-
reich oder Teilprozess für sich optimiert und
dies aber nicht automatisch den Erfolg des
Gesamtprozesses sicherstellt. Im Extremfall
kann dies sogar zum Suboptimum auf der Ge-
samtunternehmensebene führen.
So wie auf der Prozessebene eine Integration
und ein Denken in „End-to-End-Prozessen“ an-
gestrebt wird,
sollte auch auf der Steue-
rungsebene eine Integration und Harmoni-
sierung stattfinden
. Dies ist in der gelebten
Unternehmenspraxis häufig nicht der Fall. Es
herrscht leider immer noch ein „Bereichs- oder
Silodenken“ in Insellösungen vor. Nicht selten
tun sich ähnliche gelagerte Funktionen wie z. B.
Finanzen und Controlling schwer, an einer ein-
heitlichen Steuerungskonzeption zu arbeiten
oder einheitliche Steuerungskonzepte und
Werkzeuge einzusetzen. Obwohl das viele
Vorteile hätte, da viele Schnittstellen und Vali-
dierungsschritte wegfallen würden. Dadurch
ließen sich Steuerungsprozesse effektiver und
effizienter gestalten. Interessanterweise wer-
den gerade von den Bereichen, welche für den
Managementprozess verantwortlich zeichnen,
in den eigenen
Steuerungsprozess Medien-
brüche eingebaut
. So wird beim letzten Schritt
im Managementreporting bewusst in Werk-
zeuge wie Excel oder PowerPoint gewechselt
und Daten werden teilweise redundant gehal-
ten, um Anpassungen an den Zahlen durch-
führen zu können. Auch viele Management-
sitzungen werden ausschließlich mit Power-
Point-Folien durchgeführt.
Das hat natürlich auch
Konsequenzen für die
Geschwindigkeit,
mit der Rückschlüsse aus
den operativen Prozessen und Daten gezogen
werden können.
Unnötige Abstimmungs-
und Validierungsschritte
sowie ein manuelles
Anpassen der Zahlenwelt
kosten wertvolle
Reaktionszeit
, dabei ist gerade die
schnelle
Reaktion auf Marktveränderungen
der kriti-
sche Erfolgsfaktor. Des Weiteren
bergen
Schnittstellen, manuelle Prozessschritte und
auch der Interpretationsspielraum von einzel-
nen Mitarbeitern
Risiken für die Sicherheit,
Verlässlichkeit, Termineinhaltung und Qua-
lität
der Informationen.
Für ein zielgerichtetes Performance Manage-
ment ist neben der Bottom-Up-Betrachtung
natürlich die Top-down-Perspektive entschei-
dend. Nur wenn es gelingt, einen an den
Zielen
und Strategien des Unternehmens
ausge-
richteten Steuerungsprozess zu etablieren, ist
eine
Effektivität
der Orientierung der operati-
ven Einzelhandlungen sichergestellt. Hierfür
bedarf es allerdings einer
Verzahnung der
strategischen und zielorientierten Unter-
nehmenssteuerung mit der operativ, pro-
zessgetriebenen Steuerungssystematik
.
Die durch Marktbeobachtung oder innovative
Ideen etc. im Rahmen des Strategieentwick-
lungsprozesses erzeugten Konzepte, Zielset-
zungen und Strategien können nur ihre Wirkung
entfalten, wenn der Strategieumsetzungs-
prozess erfolgreich verläuft. Dafür ist ein durch-
gängiges Steuerungskonzept erforderlich,
welches die Performanceanforderungen auf
allen Unternehmensebenen transparent macht.
Planung
Konsolidierung
Business
Intelligence
BPS-
ONE
®
Prozessoptimierung, Planungs-
sicherheit, valides Zahlenwerk
und die intelligente Vernetzung
aller Unternehmensbereiche
vereint in einer Software.
Leadership
Intelligence
“Die mit BPS-ONE
®
erreichte
Zeitersparnis kann durchaus
in der Größenordnung einer
Mannwoche pro Monat
bewertet werden.”
Lothar von Arnim, Borries GmbH, Pliezhausen
CM März / April 2015
