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Um ein Unternehmen erfolgreich steuern zu
können, sind heute eine Vielzahl an unter-
schiedlichen betriebswirtschaftlichen Werk-
zeugen erforderlich, Controller, welche diese
Controlling-Toolbox im Unternehmen etablieren
und Führungskräfte, die diese richtig zu nutzen
wissen. Performance Management wird in der
Regel durch eine Vielzahl von Management-
konzepten, Einzelinstrumenten, Werkzeugen,
Prozessen und Systemen betrieben.
Der Mix
der eingesetzten Instrumente ist in den
meisten Fällen nicht strategisch oder sys-
tematisch geplant worden, sondern in den
verschiedenen Unternehmensbereichen
historisch aus vielen Einzelentscheidun-
gen gewachsen.
Zur Strategieumsetzung
wird beispielsweise eine Balanced Scorecard
eingesetzt. In der Produktionskostenstelle fin-
det die Flexible Grenzplankostenrechnung An-
wendung und KVP-Prozesse (Kontinuierliche
Verbesserungsprozesse) werden entwickelt
und optimiert. Die Administrations- und Ver-
triebsprozesse werden eventuell mittels der
Methode EPK (Ereignisorientierte Prozess-
ketten) dokumentiert und mithilfe der Prozess-
kostenrechnung gesteuert. Im Finanz- und
Controlling-Bereich sind jeweils unterschied-
liche Business-Intelligence (BI)-Systeme für
Planungs- und Reportingzwecke im Einsatz.
Der Vertrieb wiederum hat eine eigene Konsoli-
dierungslösung auf einer anderen Technologie-
basis aufgebaut.
Aufeinander nicht abgestimmte
Controlling-Werkzeuge erschweren
Entscheidungen
Diese beispielhafte Zustandsbeschreibung
macht deutlich, dass den Unternehmen auf-
grund dieser historischen Einzelentscheidun-
gen eine
fachliche, methodische, organisa-
torische und technologische Integration
sehr schwer fällt.
Die Schnittstellen, Abstim-
mungs- und Validierungsaufwände sind im-
mens. In der Management-Berichterstattung,
sofern es überhaupt eine integrierte gibt, er-
scheint ein Sammelsurium an Daten und Infor-
mationen aus völlig unterschiedlichen Syste-
men mit unterschiedlichem fachlichem und
methodischem Hintergrund meist ohne Ziel-
oder Strategiebezug. Dies kann dazu führen,
dass viele Managemententscheidungen erst
verzögert getroffen werden, weil eine Vielzahl
von Rückfragen und „Klärungsaufträge“ erfor-
derlich sind, bis die für eine Entscheidung er-
forderliche Transparenz hergestellt ist. Alterna-
tiv
besteht auch das Risiko, dass auf dieser
Informationsgrundlage Fehlentscheidun-
gen getroffen werden
oder das Management
viel zu spät über kritische Sachverhalte und
Zustände informiert wird.
In der Regel fehlt das stimmige Gesamtkonzept,
das die verschiedenen Methoden und Instru-
mente nicht nur zu einem harmonischen Gan-
zen vereint, sondern auch optimal miteinander
verbindet. Oftmals gelingt es noch einzelne,
isoliert agierende Bausteine eines Performance
Ganzheitliches Performance Management
erfordert ganzheitliches Controlling
von Armin Roth und Markus Kottbauer
Ganzheitliches Performance Management erfordert ganzheitliches Controlling
