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Transparenz allein genügt noch nicht
. Durch
eine adressatenbezogene
Kommunikation
muss die
Verständlichkeit der Zielsetzungen
für alle Mitarbeiter sichergestellt werden. Dabei
ist insbesondere auf eine
Widerspruchsfrei-
heit der Ziele
zu achten. Häufig sind Inkonsis-
tenzen zwischen der vertikalen und der hori-
zontalen Steuerung (über verschiedene Berei-
che hinweg) zu beobachten. Zielkonflikte zwi-
schen Linien-, Projekt und Prozessmanagement
gilt es ebenfalls zu vermeiden, da diese die Ak-
zeptanz der Ziele auf der operativen Führungs-
ebene und bei den Mitarbeitern reduzieren bzw.
gefährden.
Nur wenn die
Akzeptanz
der Performancean-
forderungen in der Breite des Unternehmens
erzeugt ist, kann davon ausgegangen werden,
dass das Leistungsmanagement flächende-
ckend im Unternehmen etabliert ist. Wenn alle
Organisationsmitglieder
dauerhaft
ihre Poten-
ziale und Energie zur Zielerreichung einbringen,
sollte der Unternehmenserfolg langfristig sicher-
gestellt sein.
Konzeption eines ganzheitlichen
Performance Managements
Aus langjähriger Beratungserfahrung und diver-
sen Studien, was langfristig erfolgreiche Unter-
nehmen kennzeichnet, wurde eine Gesamtlogik,
bestehend aus
fünf zentralen Teildisziplinen,
abgeleitet:
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Erste Teildisziplin:
Management von Unternehmen
bzw. Unternehmensbereichen
Beim Performance Management geht es in
erster Linie um das Management des Unterneh-
mens als Ganzes (in seiner Gesamtheit), wie
auch seiner Teilbereiche (Unternehmensberei-
che) im Sinne einer Steuerung von Organisati-
onseinheiten auf unterschiedlichen Aggregati-
onsebenen. Die Steuerung von Unternehmen
oder Unternehmensbereichen wird häufig auch
als
Corporate Performance Management
(CPM)
bezeichnet. Hauptaufgabe dieser Teildis-
ziplin ist es, den
Strategieentwicklungs-,
Strategieumsetzungs- und Steuerungs-
prozess maßgeblich zu unterstützen
. Als
Grundlage für die Strategieentwicklung müssen
die relevanten Kunden-, Markt- und Wettbe-
werbsinformationen zielgerichtet und verlässlich
gesammelt, interpretiert sowie entscheidungsre-
levant aufbereitet werden, so dass die strategi-
sche Lücke oder Stoßrichtung für das Manage-
ment transparent und diskutierbar wird.
Das
Management wird bei der Entscheidungsfin-
dung bestmöglich unterstützt,
indem ebenen-
und adressatengerechte Kennzahlen in einem
Gesamtbild abgestimmt werden. Um die Akzep-
tanz und Leistungsorientierung aller Beteiligten
zu fördern, müssen die
Kennzahlen nachvoll-
ziehbar und direkt beeinflussbar
sein.
Die Planung nimmt eine zentrale Rolle ein. Da
sich die Planung die letzten Jahre verstärkt der
Dynamik und Volatilität der Märkte anpassen
musste, ist es wichtig, dass die Planungspro-
zesse und -systeme einerseits sehr flexibel
sind, sich andererseits durch eine sehr hohe
fachliche und technische Integration auszeich-
nen. Durch einen konsistenten und integrierten
Planungsprozess werden wesentliche Voraus-
setzungen für ein Performance Management
geschaffen.
Zweite Teildisziplin:
Management von Prozessen
Genauso wichtig und interessant ist es, die
Wertschöpfung eines Unternehmens aus der
Prozesssicht zu betrachten und im Sinne eines
Leistungsmanagements zu steuern. Diese Teil-
disziplin durchbricht und ergänzt die Organisa-
Autoren
Prof. Dipl.-Kfm. Armin Roth
ist Inhaber des Lehrstuhls Unternehmenssteuerung und Leiter des
Forschungsbereichs „Enterprice Performance Management &
Business Intelligence“ im Studiengang Wirtschaftsinformatik an
der Hochschule Reutlingen sowie Senior Partner der Braincourt
GmbH in Leinfelden-Echterdingen.
E-Mail:
Dr. Markus Kottbauer
betreut bei der CA Akademie den Themenbereich Strategie und
Management und hält Seminare für das Controllers Diplom (CA).
Zudem ist er Chefredakteur CM, Leiter der CA management
akademie und Trainer, Berater und Partner der CA Akademie AG.
E-Mail:
Abb. 1: Übersicht der Anforderungen an ein ganzheitliches Leistungsmanagement
Ganzheitliches Performance Management erfordert ganzheitliches Controlling
