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überzeugt sind und gesundheitsbewusstes
Verhalten vorleben
·
sowie entsprechende Anreiz- und Sanktions-
mechanismen aufzubauen.
Durch ein umfassendes und integriertes Be-
richtswesen kann darüber hinaus sichergestellt
werden, dass alle Akteure regelmäßig und von
Anfang an informiert werden. Entscheidend
trägt dazu die umfassende Nutzendarstellung
aus Mitarbeiterperspektive bei sowie die deut-
liche Darstellung von Chancen der Kennzahlen-
erfassung und -steuerung.
Fazit
Wie der Beitrag zeigt, setzt ein erfolgreiches
BGM eine zielorientierte, von allen Akteuren ak-
zeptierte Strategie und deren konsequente Um-
setzung voraus. Die gemeinschaftliche Strate-
gieentwicklung schafft ein einheitliches Ver-
ständnis unter den Akteuren des Gesundheits-
managements, was die Ausrichtung aller
Aktivitäten des BGM ermöglicht. Die Umset-
zung der Strategie bedarf dabei der richtigen
Gesundheitskennzahlen, die in einer Gesund-
heits-BSC zusammengefasst werden können.
Das Praxisbeispiel hat gezeigt, dass sich die
Gesundheits-BSC insbesondere für mittelstän-
dische Unternehmen eignet. Die Visualisierung
von Ursache-Wirkungs-Ketten einerseits sowie
aus vorhandene Steuerungsinstrumente wie
eine unternehmensweite BSC sowie Erfahrun-
gen mit der Kennzahlensteuerung. Idealerwei-
se erfolgt die Entwicklung der Gesundheits-
BSC integriert respektive angeknüpft an die
vorhandenen Instrumente. Andererseits be-
steht die Gefahr des Aufbaus paralleler Steue-
rungssysteme, welche im schlechtesten Fall
nicht von der Unternehmensführung eingesetzt
werden.
Während des BSC-Einsatzes ist es entschei-
dend, mögliche Hemmnisse frühzeitig zu identi-
fizieren und diesen entgegenzuwirken. Dazu ist
es zielführend
·
die Mitarbeitervertretung einzubinden,
·
sicherzustellen, dass die Führungskräfte von
der Sinnhaftigkeit der Gesundheits-BSC
geben sich verschiedene Hemmnisse. Nachfol-
gend werden einige Hemmnisse vorgestellt, de-
ren Überwindung zu den Erfolgsfaktoren der
BSC-Umsetzung führt.
Während der BSC-Entwicklung, bei der die
strategische Analyse sowie die Identifikation
strategischer Gesundheitsziele im Mittelpunkt
stehen, ist das Setting, in dem die Strategiear-
beit erfolgt, von hoher Bedeutung. Nur durch
die Beteiligung der Führungskräfte und wichti-
ger „Meinungsmacher“ kann sichergestellt
werden, dass einerseits die vorhandenen Er-
fahrungen mit Strategiearbeit in die Entwick-
lung der Gesundheits-BSC einfließen, und an-
dererseits können so frühzeitig potenzielle
Hemmnisse identifiziert und diesen entgegen-
gewirkt werden. Zu beachten sind darüber hin-
Abb. 12: Strategic Health Map der SpedLog Cargo
Abb. 13: Operationalisierung des Ziels „Alle Mitarbeiter sind über das BGM und dessen Ziele Informiert“
CM November / Dezember 2015
