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reportingorientierten Ansatz der integrierten
Berichterstattung verfolgen, übernahm insbe-
sondere der Marketing- bzw. Kommunikations-
bereich die führende Rolle bei der operativen
Umsetzung. Teilweise bestand darüber hinaus
auch eine geteilte operative Verantwortung ge-
meinsam mit dem Nachhaltigkeitsmanage-
ment. Im Gegensatz dazu wurde die operative
Verantwortung bei Unternehmen, die einen
strategie-orientierten Ansatz verfolgten, anders
definiert. Dort fand neben dem Marketing- bzw.
Kommunikationsbereich ein Einbezug des
Finanz- und Controllingbereiches in die operati-
ve Verantwortung statt.
Der
stärkere Einbezug des Finanz- und Cont-
rollingbereiches
in die operative Umsetzung
der integrierten Berichterstattung im Rahmen
des strategieorientierten Ansatzes erscheint
sinnvoll, da diese Unternehmen der integrierten
Berichterstattung laut Panitz/Touré eine höhere
Bedeutung in Bezug auf die Strategieentwick-
lung und Unternehmenssteuerung beimessen.
Für Unternehmen mit einem strategieorientierten
Ansatz der integrierten Berichterstattung besteht
ein wesentlicher Teil im Erstellungsprozess in der
Identifikation und Analyse von erfolgsrelevanten
Werttreibern und Key Performance Indicators so-
wie der Ableitung von Implikationen für die Un-
Bei den an der Studie teilnehmenden Unterneh-
men war in Bezug auf die Freigabe des integ-
rierten Berichtes die Form der gemeinsamen
Zuständigkeit des gesamten Vorstandes vor-
herrschend. Demnach waren alle Vorstands-
mitglieder für die Freigabe der Inhalte des inte-
grierten Berichts zuständig. Neben dem Aspekt
der Gesamthaftung des Vorstandes/der Ge-
schäftsführung spricht auch ein inhaltlicher As-
pekt für diese Variante: Durch die Abstimmung
des Top-Managements/der Geschäftsführung
in Bezug auf die im integrierten Bericht enthal-
tenen Informationen wird das Prinzip des „Inte-
grated Thinking“ nicht nur bei der Erstellung auf
operativer Ebene gewährleistet, sondern auch
bei der Überprüfung und Verabschiedung des
Berichts umgesetzt.
Operative Verantwortung und Lenkung:
Die
operative Verantwortung wird insbesondere
von der Wahl der grundsätzlichen Alternative
bei der Umsetzung der integrierten Berichter-
stattung beeinflusst. Im Rahmen der Studie
wurde deutlich, dass die Wahl der führenden
Funktionsbereiche davon abhängig war, inwie-
weit das Unternehmen einen reporting- oder ei-
nen strategieorientierten Ansatz zur integrier-
ten Berichterstattung verfolgt. Bei den an der
Studie teilnehmenden Unternehmen, die einen
integrierten Berichterstattung geschaffenen
Projektstruktur deutlich. Als wesentliche Vorteile
der
Projektstruktur
wurden genannt:
·
Implementierung der integrierten Bericht-
erstattung erhält einen höheren Stellenwert
im Unternehmen,
·
regelmäßiger funktionsübergreifender
Austausch auf operativer Ebene ermöglicht
Entwicklung des Integrated Thinking sowie
·
klare Verantwortlichkeitsstrukturen im
Unternehmen sind über die bestehende
Projektleitung definiert.
Im Gegensatz hierzu wurden hinsichtlich der
Linienstruktur folgende wesentliche Nachteile
genannt:
·
Erhöhter Mehraufwand durch die Implemen-
tierung der integrierten Berichterstattung,
da keine Reduktion der Standardaufgaben
erfolgte,
·
unklare Zuständigkeiten bei der Implemen-
tierung, die teilweise zu Insellösungen bei
der Ausarbeitung der Arbeitspakete führte,
sowie
·
das Fehlen eines einheitlichen Verständnis-
ses über die integrierte Berichterstattung.
Ergebnisse zur weiteren operativen Um-
setzung der integrierten Berichterstattung
Die Studie gab darüber hinaus Aufschluss über
die Ausgestaltung effektiver Organisations-
strukturen bei der weiteren operativen Umset-
zung der integrierten Berichterstattung.
Verankerung von Verantwortlichkeiten:
In
Bezug auf die externe Berichterstattung besteht
für das Top-Management bzw. die Geschäfts-
führung die Verantwortung, vor der Veröffent-
lichung des Unternehmensberichtes eine Frei-
gabe zu erteilen. Die Prüfung der im Bericht
enthaltenen Inhalte kann beim Top-Manage-
ment bzw. der Geschäftsführung aus organisa-
torischer Sicht grundsätzlich in den folgenden
Formen vorgenommen werden:
·
Direkte Zuständigkeit für die Freigabe des
Unternehmensberichts bei einem einzelnen
Vorstandsmitglied bzw. dem Vorstandsvor-
sitzenden/einem einzelnen Geschäftsführer
·
Gemeinsame Zuständigkeit des gesamten
Vorstandes/der gesamten Geschäftsführung
für die Freigabe des Unternehmensberichts
Umsetzung eines Integrated Reporting
Autoren
Philipp Thiele
ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand im For-
schungsschwerpunkt Controlling & Innovation am Strascheg
Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS
Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel.
E-Mail:
Christian Briem
ist Consultant im Competence Center Controlling & Finance bei
Horváth & Partners Management Consultants in Frankfurt/Main.
Darüber hinaus ist er Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dokto-
rand im Forschungsschwerpunkt Controlling & Innovation am
Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE)
der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel.
E-Mail:
Mike Schulze
ist Leiter des Forschungsschwerpunktes Controlling & Innovation
am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship
(SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-
Winkel.
E-Mail:
