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blick auf die Erhebungsmethodik sollte das
System höchste Effizienz aufweisen. Wird die
Bestimmung relevanter Daten und der damit
verbundene Prozess der Datenverarbeitung im
Vorfeld nicht sorgfältig getroffen, kann sehr
schnell ein Informationsüberfluss entstehen,
welcher zu einer unkontrollierten Datenanhäu-
fung ausarten kann
5
. Um letzteres zu verhindern
ist es von Vorteil, auf erprobte Key Performance
Indicator (KPI) Systeme zurückzugreifen, denn
so können komprimiert betriebswirtschaftliche
Zusammenhänge und Entwicklungen aggre-
giert dargestellt werden.
Wie aus dem Kontext der vorangegangen
Abschnitte bereits ersichtlich ist, liegt auch
bei einem Controllingsystem für Media-for-
Equity-Transaktionen bzw. bei Portfoliounter-
nehmen, der Fokus auf wenigen aber aussa-
gekräftigen KPIs, welche zusammen das KPI-
System bilden. Auf Grund der zusätzlichen
Medialeistung ist es sinnvoll, das KPI-System
in die Komponenten finanzielle KPIs und Media
KPIs aufzuteilen.
Finanzielle KPIs
Dem Konzept einer induktiven Herangehens-
weise folgend schlussfolgert Krugger, dass
das Portfoliounternehmen Controlling von VC
Firmen hauptsächlich den gleichen Finanz-
kennzahlen unterliegen sollte wie das Control-
ling von Unternehmen. In der Controlling Lite-
ratur finden sich diverse Kennzahlensysteme,
welche auch verstärkt in der Praxis Anwen-
dung finden. Allerdings muss ein Kennzahlen-
system schlank gehalten werden, um eine
Disproportionalität von Aufwand und Nutzen
zu verhindern.
Beim Monitoring von Startup-Unternehmen
kann davon ausgegangen werden, dass die
meisten Portfoliounternehmen lediglich eine
Standard-BWA als Datengrundlage vorweisen
können. Die Implementierung eines technisch
ausgereiften Controllingsystems in den Port-
foliounternehmen würde u. U. die Effizienz des
operativen Geschäfts beeinträchtigen, da Ge-
schäftsprozesse oft noch nicht vollständig ent-
wickelt sind. Außerdem ist eine solche Imple-
mentierung im Bezug auf die kurze Beteili-
gungsdauer nur schwer umsetzbar.
eine Performance-Messung der Media-
leistung
und eine betriebswirtschaftliche
Performance-Messung des Portfoliounterneh-
mens gewährleisten.
Ein sehr wichtiger Grundsatz für das Controlling
von Portfoliounternehmen ist, dass das Con-
trollingsystem weitestgehend unternehmens-
übergreifend anwendbar sein sollte. Dies ist
nicht nur immens wichtig, um auf Fondslevel
effizient zu arbeiten, sondern primär, um ver-
gleichbare Langzeiterfahrungen zu generieren.
Gemäß einer Studie von Krugger aus dem
Jahr 2005 sind für VC-Firmen die
wichtigs-
ten Controlling Parameter u. a. Liquidität,
Cash-Flow (CF), Ertragskennzahlen und
Umsatz
3
. Des Weiteren fand Krugger heraus,
dass
nur etwas mehr als ein Drittel aller
befragten Unternehmen den Unterneh-
menswert als ausschlaggebenden Indika-
tor
im Controllingsystem ansehen
4
. Dies mag
subjektiv gesehen
etwas paradox
erschei-
nen, da das Ziel jeder VC Investition in der Re-
gel eine Veräußerung von im Wert gestiegener
Unternehmensanteile ist. Jedoch sollte in die-
sem Zusammenhang berücksichtigt werden,
dass die Bemessung eines Unternehmens-
wertes sehr subjektiv ist und insbesondere im
Fall von Startup-Unternehmen keiner allge-
meingültigen Vorgehensweise folgt. Der
Wert
von Startup-Unternehmen wird oftmals
anhand von Multiples
ermittelt, i. d. R. zu
finanziellen Kennzahlen, die im Controlling-
system beobachtet werden sollten. Im Um-
kehrschluss würde eine Steigerung der auf
die Multiples bezogenen Kennzahlen dann
auch eine Steigerung des Unternehmens-
wertes bedeuten.
Controllingsystem für
Media-for-Equity-Transaktionen
Bestimmung relevanter Informationen
Um aus den Unmengen an verfügbaren Infor-
mationen ein prägnantes und aussagekräftiges
Controllingsystem zu formen, ist es wichtig,
eine klare Einschränkung hinsichtlich der Quan-
tität vorzunehmen. Bezüglich der Aussagekraft
der Informationen und insbesondere im Hin-
den und dem Preisverfall weiter Vorschub leis-
ten, stellt Media-for-Equity eine interessante
Alternative dar, Mediainventar zu monetarisie-
ren. Die zunehmend angespannte Situation auf
dem Werbemarkt ist hauptsächlich mit der aus-
einanderklaffenden Brutto-Netto-Schere
1
zu
begründen. Im Jahr 2012 betrug die
Differenz
zwischen Brutto- und Netto-Werbepreis bei
den Privatfernsehsendern ca. 60%
2
. Abhän-
gig von der jeweiligen Mediagattung kann die
Brutto-Netto-Schere noch wesentlich höher
ausfallen.
Der Vorteil bei Media-for-Equity ist, dass der
Investor den Wert des Startup-Unternehmens
verhandeln kann und somit i. d. R. lediglich die
erworbenen Anteile, anstatt der beigemesse-
nen Netto-Werbeleistung, ersichtlich sind. Das
heißt, dass die eigentliche Rabattierung des
Listenpreises, sowie der erwartete Exit-Betrag
für Außenstehende nicht direkt nachvollzieh-
bar sind. Allerdings macht rein objektiv gese-
hen eine langfristige Partnerschaft über meh-
rere Media-for-Equity Runden wenig Sinn, da
das Medienunternehmen auf Grund der wach-
senden Anteile ein strategischer Partner mit
Mehrheitsanteilen werden würde. Des Weite-
ren wären langfristige Media-for-Equity Part-
nerschaften gegenüber regulären Kunden
schwer zu rechtfertigen. Bei sehr erfolgreichen
Kampagnen kann jedoch langfristig gesehen
aus dem Startup-Unternehmen ein regulärer
Kunde werden.
Controlling von Portfolio-
unternehmen
Auf Grund der bereits erwähnten Ähnlichkeit
zu VC-Investitionen und des Mangels an ver-
fügbarer Literatur im Bereich Media-for-Equity
empfiehlt es sich, sich an bereits bewährte
Corporate- und VC-Controllingsysteme anzu-
lehnen und zu versuchen, diese anhand der
bereits erwähnten Media-for-Equity Spezifika
zu adaptieren. Im Hinblick auf das Controlling-
system sollte beachtet werden, dass eine Me-
dia-for-Equity-Transaktion nur dann erfolg-
reich sein kann, wenn die Führung der Portfo-
liounternehmen rationalen Managementent-
scheidungen unterliegt und die Medialeistung
auf die individuelle Unternehmenssituation ab-
gestimmt ist. Folglich muss das
Controlling
CM November / Dezember 2015
