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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
11/17 spezial bAV
Herausforderung
ab Tag 1
ab Tag 100
Know-how-
Aufbau
•
Identifikation der für Benefits-Themen zuständigen Mitarbeiter
•
Gewinnung eines Überblicks über
die Versorgungslandschaft
•
Identifikation relevanter Aktivitäten
•
Beschaffung pensionsrelevanter
Unterlagen und Informationen
•
Erarbeitung und laufende Aktua-
lisierung eines Aktivitätenplans
mit Nennung von Zuständigkeiten,
Schnittstellen und Terminen
•
Wissensverschaffung (Anwenderwis-
sen) zunächst hinsichtlich bAV-
Prozessen und Payroll, später auch
hinsichtlich Arbeits-/Steuerrecht
•
Etablierung einer Ablagestruktur für
pensionsrelevante Unterlagen und
Informationen
Fortführung oder
Austausch von
Finanzierungs
vehikeln
•
Identifizierung derjenigen Finan-
zierungsvehikel, die fortgeführt
bzw. ersetzt werden müssen (Best
Case: bereits während Pensions Due
Diligence erfolgt)
•
Sofern Finanzierungsvehikel ersetzt
werden müssen, Identifizierung von
alternativen Anbietern
•
Sofern eine Anbieterneuauswahl
erforderlich ist: Erstellung der
Ausschreibungsunterlagen und Durch-
führung des Auswahlprozesses
bAV-Outsourcing
(zum Beispiel
Aktuar, bAV-Administrator)
•
Identifizierung aller externen
Serviceprovider
•
Prüfung der Übertragung aller
Servicedienstleistungen auf einen
Serviceprovider
•
Vereinbarung von Service-Level-
Agreements
•
Aufbau von Datenschnittstellen
Risiken innerhalb
der Pensions-
pläne
•
Identifikation von Anpassungser-
fordernissen in der Versorgungs-
landschaft
•
Identifikation finanzieller, arbeits-
rechtlicher und steuerrechtlicher
Risiken
•
Prüfung und gegebenenfalls Umset-
zung von Möglichkeiten zur Begren-
zung der finanziellen, arbeitsrecht
lichen und steuerrechtlichen Risiken
•
Erstellung eines konzernweiten
Harmonisierungskonzepts
Versorgungslandschaft eine Auslagerung
der bAV-Administration geprüft werden.
Im vorgestellten Unternehmen entschied
man sich wegen der Vielzahl der Pensi-
onspläne für ein Outsourcing der Admi-
nistration. Also galt es, schnellstmöglich
die entsprechende Datenschnittstelle zu
diesem bAV-Administrator aufzubauen.
Ferner war an die Beauftragung bzw.
Schnittstelleneinrichtung mit dem Pen-
sionsgutachter zu denken, da die bAV in
weiten Teilen über den Durchführungs-
weg Direktzusage organisiert ist.
Zwar war die Versorgungslandschaft
des Erwerberunternehmens vor der
Transaktion weniger komplex, nichts-
destoweniger bestanden schon Ge-
schäftsbeziehungen zu bAV-Providern
(insbesondere zum Pensionsgutachter).
Im Zuge der Implementierung entschied
man, alle neu hinzukommenden bAV-
Tätigkeiten bei diesem Provider zu plat-
zieren. Dies hat den Vorteil, dass nicht
unzählige verschiedenartige Daten-
schnittstellen aufgebaut werden müs-
sen und führt so zu einer Minimierung
von Aufwand und Kosten.
Neuaufbau der bAV-Finanzierung
Eine weitere große Herausforderung der
Unternehmenstransaktion war die Tatsa-
che, dass der Veräußerer die Pensions-
verpflichtungen in einem unternehmens-
eigenen Contractual Trust Arrangement
(CTA) gesichert hatte. Das übernehmen-
de Unternehmen war daher gezwungen,
ein neues bAV-Treuhandmodell zu etab-
lieren. Dies geschah im Zuge einer Pro-
vider Selection. Nach der Identifikation
möglicher Anbieter wurde eine Auswahl
von CTA Providern gebeten, sich an der
Ausschreibung zu beteiligen.
Die Neueinrichtung des CTAs war ins-
besondere deshalb schwierig, weil das
Veräußerer-CTA in Bezug auf die Gleich-
wertigkeit der Sicherung hohe Anforde-
rungen an das Erwerber-CTA definierte.
Gleichzeitig konnten die Vermögensge-
genstände des Veräußerer-CTAs nur mit
längerer zeitlicher Verzögerung liquidiert
werden, was im Erwerber-Unternehmen
aufgrund des nahenden Jahresabschlus-
ses den Druck erheblich erhöhte.
Ausblick
Im Zuge der Übernahme aller Pensions-
pläne ist man zunächst darauf bedacht,
die unmittelbar anstehenden Geschäfts-
vorfälle abzuarbeiten. Oft ist dabei kaum
Zeit, sich in die Details der Pensionsre-
gelungen einzulesen. Nichtsdestotrotz
sollte nicht versäumt werden, begleitend
mit der Einarbeitung in die Pensions-
landschaft – oder aber im Rahmen ei-
nes gesonderten Projekts – die mit der
Versorgungslandschaft verbundenen fi-
nanziellen, arbeitsrechtlichen und steu-
errechtlichen Risiken zu identifizieren
und aufgrund dessen eine Anpassung
der Pensionsregelungen zu prüfen. Auch
ist es sinnvoll – insbesondere, wenn die
erwerbende Gesellschaft bereits über
eine Pensionsregelung verfügt –, eine
unternehmensweite bAV-Harmonisie-
rung anzustreben.
SUSANNE JUNGBLUT
ist
Director Deal Advisory, Pen-
sions bei der KPMG AG Wirt-
schaftsprüfungsgesellschaft.
MARLENE JOHANNA
MIRTSCHINK
ist Manager
Deal Advisory, Pensions bei
der KPMG AG Wirtschaftsprü-
fungsgesellschaft.
BAV-INTEGRATION
QUELLE: KPMG AG WIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCHAFT 2017
Dargestellt sind die Tätigkeiten, die unmittelbar (Tag 1) beziehungsweise im Zeitablauf
(Tag 100) im Zusammenhang mit der bAV Integration erledigt werden sollten.
