Einblick Wie man die richtige Kanzlei im Arbeitsrecht findet Rückblick Die wichtigsten BAG-Urteile in den vergangenen Monaten Ausblick Trennungsmanagement umfasst mehr als eine korrekte Kündigung Kanzleien Eine Marke von Kanzleien im Arbeitsrecht Übersicht, Trends, Profile personalmagazin Kanzleien 07.26
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Editorial 3 Liebe Leserinnen und Leser, konjunkturell schwierige Zeiten sind immer auch Zeiten der Unruhe und Unsicherheit in den Unternehmen. Wenn niemand genau sagen kann, wie es weitergeht, weil die Auftragslage wackelig ist, der technische Fortschritt bestehende Geschäftsmodelle bedroht und die Politik es nicht schafft, für verlässliche Rahmenbedingungen zu sorgen, zeigt sich, wie krisenfest ein Unternehmen ist. Selbstverständlich gibt es Umstände, die sich so schnell ändern, dass man keinen Plan dafür in der Schublade haben kann. Zölle aus den USA, Lieferstopps dringend benötigter Rohstoffe aus China, Insolvenzen wichtiger Kunden: es gibt zahlreiche Möglichkeiten, wie ein Unternehmen ganz schnell in eine Schieflage geraten kann. Dann gilt es, nicht dem eigenen Untergang zuzusehen, sondern so flexibel zu sein, die eigenen Strukturen schnell und bestmöglich den veränderten Bedingungen anzupassen. Das kann eine komplette Restrukturierung sein, teilweiser Personalabbau, Kurzarbeit, kurzfristig wirkende Kostensenkungsmaßnahmen, aber auch schnellere Produktinnovation oder die Erschließung neuer Märkte. Patentrezepte gibt es nicht. Weil es kein Handbuch dafür gibt, wie man das eigene Unternehmen aus einer Krise heraussteuert und – egal welche Maßnahmen man ergreift – man oft zum ersten Mal mit einer derartigen Situation konfrontiert ist, ist es gut, dass es Berater gibt, auf die man im Bedarfsfall zurückgreifen kann. Für die arbeitsrechtlichen Themen, die sich bei allen Maßnahmen ergeben, die Auswirkungen auf die Beschäftigten haben, ist eine gute arbeitsrechtliche Beratung wertvoll. Die nunmehr sechzehnte Auflage dieses Kompendiums soll bei der Auswahl des passenden arbeitsrechtlichen Beraters helfen. Viel Spaß beim Lesen! Frank Bollinger Redaktion Personalmagazin personalmagazin Kanzleien 2026 Titelbild: Stephan Dybus „ In unsicheren und unruhigen Zeiten zeigt sich, wie krisenfest ein Unternehmen ist.“ Kanzleien Inhalt 04 Wie finde ich eine gute Arbeitsrechtskanzlei? Arbeitsrecht ist Vertrauenssache. Wie der Weg zur passenden Kanzlei gelingt 08 Legaltech Vaka-Check Mit neuen Tools Vakanzkosten berechnen 10 Wichtigste BAG-Urteile 2025 Eine Übersicht über die wichtigsten Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts 14 Kündigung und Trennungsmanagement Warum Unternehmen Trennungsprozesse frühzeitig und strukturiert angehen sollten 18 Kanzleiporträts 20 Esche Schümann Commichau 22 Freshfields 24 Görg 26 Kliemt Arbeitsrecht 28 Menold Bezler 30 Seitz 32 SNP Schlawien 34 Impressum
personalmagazin Kanzleien 2026 Kanzleien im Arbeitsrecht 4 Das Arbeitsrecht kann eine komplexe Angelegenheit sein. Auch wer sich eigentlich in der Materie einigermaßen sicher fühlt, ist gut beraten, sich einen Spezialisten als Anwalt an die Seite zu holen, wenn ein Termin vor dem Arbeitsgericht ansteht. Von Alexander R. Zumkeller; Illustrationen von Stephan Dybus Wie finde ich eine gute Anwaltskanzlei?
Anwaltssuche 5 Die Frage nach dem Gang zum Arbeitsgericht stellt sich selten als romantisches „Ob“, eher als nüchternes „Wann“. Spätestens wenn Sie als Arbeitgeber eine Klage auf dem Tisch haben – oder bei einem Arbeitnehmenden auf einen Betonkopf treffen – heißt es schnell: „Na gut, dann gehen wir eben vor Gericht.“ Nur: Clever ist das nicht immer. Für keine Seite. Denn Risiken haben beide – egal, was Ihnen Berater oder Anwalt vorher versprechen. Ich habe genug Verfahren gesehen, die in Runde eins sauber gewonnen wurden und in Runde zwei krachend kippten. Arbeitsrecht ist kein Naturgesetz, sondern oft Auslegung, Timing und Taktik. Und dann ist da noch das Thema Reputation. Je kleiner die Region, desto schneller macht eine gerichtliche Auseinandersetzung die Runde – und plötzlich gibt es „die Geschichte“ dazu. Ob sie stimmt, ist zweitrangig. Irgendeiner bekommt ein Etikett verpasst – manchmal beide. Rechtsfrieden dauert außerdem oft länger, als einem lieb ist. Ein Blick in die Rechtsprechung reicht: Da ziehen sich Verfahren – über mehrere Instanzen, gelegentlich mit EU-Abstecher – und am Ende stehen Jahre voller Ungewissheit. Für Führung, Team, Betroffene und manchmal auch für die Organisation als Ganzes. Und die unbequeme Wahrheit ist auch: Die Arbeitsgerichte sind keine Boutique. Da gehen jedes Jahr Hunderttausende Verfahren ein – und ein großer Teil endet schon früh im Vergleich. Viele Fälle sterben bereits nach der ersten Runde: weil Zeit, Geld und Energie fehlen oder weil beide Seiten merken, was so ein Lauf durch die Instanzen wirklich kostet. Die Frage ist also nicht, ob man „gewinnen kann“, sondern warum man sich das Ganze antut – wenn es auch schneller, leiser und konsensualer geht. Die Arbeitsgerichte verzeichnen 540.000 Verfahrenseingänge pro Jahr, die Landesarbeitsgerichte 32.000 Eingänge und das Bundesarbeitsgericht 1.300 Eingänge. Das sind Circa-Zahlen, aber mit tiefer Aussagekraft. Aber wenn’s denn unbedingt sein muss: Der Gang zum Arbeitsgericht: So finden Sie den passenden Prozessvertreter Der beste Arbeitsgerichtsprozess? Das ist immer der, den Sie gar nicht erst führen müssen. Nicht weil Konflikte peinlich wären – sondern weil der Weg durchs Instanzen-Labyrinth Zeit, Nerven und Geld frisst, wie wir oben gesehen haben. Erste Instanz, zweite Instanz – gewinnen oder verlieren? Wie lange hängt die Berufung in der Leitung? Welche Nebenbaustellen laufen mit (Annahmeverzug, Weiterbeschäftigung)? Kommt die Sache überhaupt in die Revision? Und bei Betriebsrente oder Sozialplan: Welche Signale senden Sie damit intern an die Belegschaft – und nach draußen an die Öffentlichkeit? Kurz: Sie haben Besseres zu tun, als Ihre Zeit vor dem Arbeitsgericht zu verplempern. Im Vorfeld: der passende Interessenvertreter Viele feiern den Interessenvertreter, der laut ist, hart auftritt und mit Maximalforderungen wedelt. Das verspricht Durchsetzungsfähigkeit. Ist aber oft nur Positionsreiterei – und das wird schnell teuer. Gute Interessenvertretung bedeutet, herauszufinden, was beide Seiten wirklich wollen (und wovor sie Angst haben) – und daraus eine Lösung bauen, die hält. Das ist im Kern Mediation. Deshalb lohnt es sich, früh jemanden zu mandatieren, der nicht nur klagt, sondern der auch verhandeln kann. Und zwar bereits vorgerichtlich! Was hat ein Arbeitnehmender von einem „kraftstrotzenden“ Anwalt, der die Abfindung hochjazzt – und der Mandant steckt plötzlich monatelang in Nebenschauplätzen (einstweilige Verfügung, Vergütung, Anpassungen, vorläufiges Zeugnis, Tantieme …) und verliert am Ende womöglich trotzdem? Und was gewinnt ein Arbeitgeber mit „Der kommt mir nicht mehr in die Firma“, wenn die Kündigungsschutzklage kippt – und der Auflösungsantrag gleich mit? Einigung ja – aber bitte auf Basis einer nüchternen Risiko- und Kostenbetrachtung. Tipp 1: Ein Anwalt mit Zusatzausbildung als „(Wirtschafts-)Mediator“ ist oft ein Joker – vor allem, wenn Sie nicht jeden Konflikt bis zum bitteren Ende durchprozessieren wollen. Ein kurzer bösartiger Seitenhieb zu Zertifikaten an dieser Stelle: nett – aber kein Ersatz für Können. Hören Sie sich um, wer nicht nur Zertifikate vorzuweisen hat, sondern wirklich gut ist! Fachzeitschriften-Ranking oder „Feld-Wald-und-Wiesen-Anwalt“? Anwaltsrankings sind okay – solange sie mehr sind als Kaffeesatzleserei. „Nimm den – den empfehlen alle.“ Das kann heißen: ein Anwalt ist gut. Es kann aber auch bedeuten, dass Sie mit diesem Anwalt als letzter Sieger ins Ziel laufen. Entscheidend ist nicht die Story, sondern das Gefühl: Vertrauen. Und das passt in keine ExcelSpalte eines Rankings. Ich habe „Feld-Wald-und-Wiesen-Anwälte“ erlebt, die vor dem Arbeitsgericht richtig gut abliefern: integer, realistisch, fair – und mit einem Blick fürs Machbare. Ich habe junge Kollegen gesehen, die so gründlich sind, dass man ihnen blind die Akte geben würde. Und ich kenne natürlich die großen Namen, die Erfahrung, Routine und Stakeholder Management mitbringen. Der Typ Rampensau hilft selten. Laut ist nicht gleich gut. Was also tun? Ein Tipp, der überraschend bodenständig ist: Tipp 2: Nehmen Sie sich einen Vormittag und setzen Sie sich ins Arbeitsgericht – in Güteverhandlungen. Live Reality statt Hörensagen: Wie reden Anwälte? Wer stellt die richtigen Fragen? Wer baut Druck auf – und wer deeskaliert klug? Und dann ganz simpel: Von wem würden Sie sich selbst (oder Ihr Unternehmen) vertreten lassen? Der Forsche oder der Zurückhaltende? Der Klassiker: Sie skizzieren den Fall – und der Anwalt feuert sofort los, diktiert, sortiert, entscheidet. Das kann echte Routine sein. Es kann aber auch Show sein: Kompetenz, bitte in drei Minuten. Umgekehrt wirken Kollegen, die erst einmal fragen, nachhaken und auch sagen „Das muss ich prüfen“, schnell zögerlich. Dabei ist das oft einfach sauber gearbeitet. Kein Anwalt kann jede Detailfrage aus dem Stand wasserdicht beantworten. Und im Arbeitsrecht sind die Fälle bei näherer Betrachtung selten so simpel, wie sie sich im Erstgespräch anhören. Tipp 3: Wenn’s zu glatt klingt: nachfragen. Immer. Parallelen zum wirklichen Leben Sie kaufen schließlich auch keine Versicherung nur auf Zuruf. Warum also einen Prozessvertreter? Klar: Im „Beauty Contest“ erzählt jeder von seinen Erfolgen. Das gehört dazu. Entscheidend ist nur, was „Erfolg“ bei Ihnen heißt: den Einzelfall gewinnen – oder schnell und sauber Rechtsfrieden herstellen, damit das Geschäft möglichst unbeeinträchtigt weiterläuft? Fragen Sie bei Konflikten mit Betriebsräten zum Beispiel, ob der Anwalt später wieder
personalmagazin Kanzleien 2026 Kanzleien im Arbeitsrecht 6 Mandate in vergleichbaren Themen bekommen hat. Wenn nicht, gibt es zwei Lesarten: Entweder wurde zwar „gewonnen“, aber mit so viel Flurschaden, dass danach Funkstille war. Oder die Sache war wirklich befriedet – dann braucht man keinen Anwalt mehr. Holen Sie Referenzen ein und prüfen Sie diese. Bei einer kleinen Zahlungsklage mag das zu viel Aufwand mit sich bringen; bei einem Beschlussverfahren zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat kann es (für beide Seiten!) existenziell werden. Tipp 4: Gehen Sie mit einer Mini-Checkliste in den Beauty Contest: Was zählt für Sie mehr? Sieg im Prozess, schneller Rechtsfrieden oder Wirkung nach innen/außen? Sie sind nie allein – Ihre Stakeholder Ein arbeitsrechtlicher Streit ist fast nie nur „zwischen uns beiden“ – weder für Arbeitgeber noch für Arbeitnehmende. Auf dem Papier sind es zwei Parteien. In Wahrheit hängen sofort Leute mit dran, die mitdenken, mitreden oder mitentscheiden. Auf Arbeitnehmerseite sind das Kolleginnen und Kollegen, Betriebsrat, Familie – manchmal das gesamte Umfeld. Warum? Weil man Veränderung sieht. Wer nach einer fristlosen Kündigung ohne Dienstwagen auftaucht oder tagsüber dauerhaft „zu Hause“ ist, handelt sich Fragen ein. Und Fragen erzeugen Druck – egal, wie der Prozess am Ende ausgeht. Die Familie ist dabei ein eigener Verstärker. Wie verändert sich das Zusammenleben, wenn jemand plötzlich unfreiwillig zu Hause ist? Loriots „Papa ante Portas“ trifft den Ton – im echten Leben kommen aber schnell Existenzfragen dazu: Lebensstandard, Verpflichtungen, Kinder, Pflege, Unterstützung. Spätestens dann kippt der Fokus von „Recht haben“ zu „Wie kommen wir da wirtschaftlich und menschlich sauber durch?“ Ein Beispiel: Eine Bekannte erzählte, sie habe ihre Assistentin zweimal abgemahnt – und trotzdem passierte derselbe Fehler erneut. Sie brauchte keinen juristischen Vortrag, sondern eine ehrliche Einschätzung zur Führungssituation. Denn in ihrem Umfeld (kleinere Stadt, jeder kennt jeden) sind Kündigungen sofort Gesprächsthema. In solchen Konstellationen ist Stakeholder Management manchmal wichtiger als juristische „Höchstform“. Auch der Betriebsrat und die Belegschaft entscheiden im Kopf mit – nur nach anderen Maßstäben als das Gesetz. Und aus Arbeitgebersicht kommt nach einem verlorenen Kündigungsschutzprozess die nächste Realität: Entweder kehrt der Gekündigte zurück (nicht selten mit demonstrativem Selbstbewusstsein). Oder es wird eine sehr hohe Abfindung gezahlt. Beides spricht sich herum – Schweigeklausel hin oder her. Tipp 5: Zeichnen Sie früh eine Stakeholder-Landkarte: Wer ist wirklich relevant? Und dann: Machen Sie den Streit nicht zum Prinzip. Entscheidend ist immer, dass man danach noch zusammenarbeiten – oder sich wenigstens wieder in die Augen schauen – kann. Spezielle Themen erfordern zumeist auch spezielle Experten Manche Themen gehören in Spezialistenhände: Für Themen wie etwa die betriebliche Altersversorgung, Arbeitnehmererfindungsrecht, Tarifrecht oder Datenschutz sollten Sie ausgewiesene Experten verpflichten. Nur als Beispiele. Das kann eine Großkanzlei sein – oder eine Boutique. Hauptsache: echte Tiefe. Wer diese Materie nur nebenbei „mitmacht“, stochert schnell im Nebel und trifft am Ende Zufallsentscheidungen. Ich erinnere mich an einen Fall, der in den ersten beiden Instanzen pro Arbeitgeber ausging – und beim BAG dann pro Arbeitnehmer kippte. Auf meinen Satz „Das kam jetzt überraschend“ sagte der gegnerische Anwalt herrlich ehrlich: „Glauben Sie mir – für mich noch überraschender als für Sie.“ Wenn Sie seit Jahren einen Anwalt haben, dem Sie vertrauen – vielleicht aus Kaufrecht, Reklamationen oder gesellschaftsrechtlichen Alltagsfragen? Das kann auch im Arbeitsrecht funktionieren. Wer langfristig beraten möchte, sagt klar, wo seine Grenzen sind – und zieht bei Bedarf passende Spezialisten hinzu. Der „Feld-Wald-und-Wiesen-Anwalt“ kann also sehr wohl eine gute Wahl sein. Für Arbeitnehmende ist der Gewerkschaftsrechtsschutz oft ein starkes Paket, für Arbeitgeber der Jurist des Arbeitgeberverbands. Die Beteiligten kennen sich häufig, arbeiten regelmäßig miteinander und haben stabile Drähte zu den Gerichten. Wenn Sie „ehrbarer Kaufmann“ nicht nur als Spruch, sondern als Stil suchen: Hier werden Konflikte oft erstaunlich gradlinig gelöst – weniger Taktik, mehr Ergebnis. Und was soll ich nun tatsächlich machen? Bis hierhin klingt vieles nach „Es kommt darauf an“. Ja. Aber damit Sie am Ende eine gute Entscheidung treffen, hier eine kurze Praxis-Checkliste: Don’ts: · „100 Prozent sicher gewinnen wir“: Danke – weiter · Bulldozer Ton: laut, teuer, ungewisses Ergebnis · Sofort Urteil ohne Fragen: Warnsignal Dos: · Standard Alltag: solider Allgemeinanwalt · Regionaler Standardfall: Verbandjuristen nutzen · International: echtes Labour & Employment-Team erforderlich · Spezialthema: Spezialisten/Boutique Arbeitsrecht ist – wie ein Arztbesuch – vor allem Vertrauenssache. Kaum ein Rechtsgebiet ist so stark von Wertungen geprägt, so auslegungsfähig und so abhängig von Kommunikation. Machen Sie deshalb nicht den Fehler, Qualität an einer angeblich objektiven „Erfolgsquote“ festzunageln. Entscheidend ist: Fühlen Sie sich verstanden? Werden Risiken, Kosten und Timing klar benannt? Passt Strategie – und Ton – zu Ihrer Lage und zu Ihrer Organisation? Und wenn das Bauchgefühl nicht stimmt: wechseln. Wer regelmäßig arbeitsrechtliche Themen hat, sollte außerdem über interne Expertise oder klar definierte externe Strukturen nachdenken. Das zahlt sich meistens lange vor dem ersten Gerichtstermin aus. ALEXANDER R. ZUMKELLER ist Vorstand eines führenden Technologieunternehmens und Präsident des Bundesverbandes der Arbeitsrechtler im Unternehmen.
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8 Kanzleien im Arbeitsrecht personalmagazin Kanzleien 2026 Was eine unbesetzte Stelle wirklich kostet Von Lutz Altmann HR-Verantwortliche kennen das Gefühl: Die Vakanz ist da, der Druck wächst, aber das Gespräch mit der Geschäftsführung dreht sich im Kreis. Wer Vakanzkosten sichtbar machen kann, verändert diese Diskussion – weil Zahlen die Sprache sprechen, die Entscheider verstehen. Es ist eine Fehleinschätzung, die sich hartnäckig hält: Eine offene Position gilt als Ersparnis. In vielen Unternehmen gehören solche Situationen zum Alltag: Der Project Manager für die geplante HR-Digitalisierung fällt kurzfristig auf unbestimmte Zeit aus. Die laufenden Projekte müssen jedoch fortgeführt werden. Die Geschäftsführung wartet noch ab. HR weiß direkt: Das wird nicht lange gut gehen. Was HR meist nicht in der Hand hat, sind Zahlen, die belegen, wie teuer dieser Stillstand gerade wird – und wie schnell er eskaliert. Warum Vakanzkosten ein starkes Argument sind, das HR einsetzen muss und welche Möglichkeiten es gibt, sie messbar zu machen, soll im Folgenden beleuchtet werden. Für HR-Verantwortliche ist eine Vakanz selten nur eine offene Position, die schnell besetzt werden muss. Sie ist – bis die Zeit für eine geordnete Nachfolge längst verstrichen ist. Laut Gallup Engagement Index 2025 entgingen der deutschen Wirtschaft circa 119 Milliarden Euro durch innere Kündigungen und die damit verbundenen Produktivitätseinbußen. HR erkennt diese Risiken oft früher als andere – aber ohne belastbare Zahlen bleibt das Gespräch über Risiken und mögliche Maßnahmen schwierig. Der entscheidende Hebel ist dabei oft unsichtbar: der wirtschaftliche Schaden, den eine unbesetzte Schlüsselposition jeden Tag “anrichtet”. Wer dieses Schadenspotenzial sichtbar machen kann, führt die Diskussion über Vakanzen auf einer anderen Ebene. Eine unbesetzte Schlüsselposition schadet in zwei Phasen. Die erste ist die Kompensationsfalle: Das Team zieht noch oft auch der sichtbare Ausdruck eines Problems, das tiefer liegt: ein Team, das schnell überlastet ist. Eine Geschäftsführung, die Geduld fordert. Ein Prozess, der stockt. Und der Druck, das alles gleichzeitig zu managen, ohne die richtigen Hebel selbst in der Hand zu haben. Vakanz ist mehr als eine offene Stelle Dabei gibt es eine weitere Perspektive, die im Alltag leicht übersehen wird: die latenten Vakanzen. Der Vertriebsleiter, der innerlich schon längst gekündigt hat. Die High Performerin, die gerade ein externes Angebot prüft. Der Produktionsleiter, dessen Renteneintritt näher rückt und dessen Wissen nirgendwo dokumentiert ist. Diese Risiken wirken im Hintergrund
9 Stellenbesetzung an einem Strang, macht Überstunden, trägt die Last. Was mit Motivation beginnt, endet nach Wochen in Erschöpfung, nach Monaten in Frustration, am Ende in weiteren Kündigungen. Aus einer offenen Stelle können plötzlich zwei oder drei offene Stellen werden. Die zweite Phase ist leiser, aber noch gefährlicher: Ohne Besetzung der Rolle werden Entscheidungen vertagt, Projekte verlieren an Tempo, die Innovationskraft erlahmt. Das Unternehmen verliert seinen Vorsprung nicht durch einen Schlag, sondern durch hundert kleine Verzögerungen, die niemand einzeln sofort bemerkt. Dabei entsteht zusätzlich eine Fehleinschätzung, die sich hartnäckig hält: nämlich, dass eine offene Position dem Unternehmen Kosten spart. Diese Rechnung übersieht, was eine Rolle eigentlich leistet. Fällt ihre Wirkung aus, entsteht ein negativer Deckungsbeitrag – auch wenn die Gehaltszeile leer bleibt. Der eigentliche Schaden bleibt lange unsichtbar Vakanzkosten bestehen aus zwei Blöcken. Der erste ist oft sicht- und buchbar: Überstundenvergütung, Kosten für Krankheitsausfälle, erhöhter RecruitingAufwand. Diese direkten Kosten sind messbar – bilden aber nur rund 30 Prozent des Gesamtschadenspotenzials ab. Der zweite Block bleibt gefühlt unsichtbar: entgangene Wertschöpfung durch ausgebliebene Entscheidungen, verspätete Markteinführungen, verlangsamte Projekte oder nicht gewonnene Aufträge. Eine im Fachjournal Review of Accounting Studies veröffentlichte Untersuchung zeigt, dass die Dauer offener Positionen statistisch signifikant mit sinkender Unternehmensrentabilität korreliert. Bei Schlüsselpositionen machen diese Opportunitätskosten rund 70 Prozent der Gesamtvakanzkosten aus – und sie eskalieren mit jeder weiteren Woche. Zurück zum Project Manager HR-Digitalisierung: Die Projekte laufen weiter – aber ohne Steuerung. Abstimmungen dauern immer länger, Entscheidungen werden vertagt, externe Dienstleister arbeiten oft ins Leere. Was oberflächlich noch wie Stabilität aussieht, ist ein schleichender Wertverlust, der die eingesparten Personalkosten schon längst bei Weitem übersteigt. Zahlen statt Gefühl Neuere Online-Tools setzen an diesem Punkt an. Mit ihnen können auf Basis der monatlichen Personalkosten und individueller Kostenfaktoren die tatsächlichen Vakanzkosten einer Position – aus direkten Zusatzkosten und Opportunitätskosten, in wenigen Minuten errechnet werden. Das Ergebnis überrascht regelmäßig: Die Gesamtkosten einer Vakanz liegen oftmals beim Zwei- bis Vierfachen der reinen Personalkosten. Bei einer mehrmonatigen Vakanz einer Führungsposition werden dies schnell sechsstellige Beträge – Zahlen, die nirgendwo stehen, aber real auf das Unternehmensergebnis wirken. HR kann mit dieser Grundlage diese wichtige Diskussion plötzlich mit Zahlen statt nur “mit Gefühl” belegen – und verändert damit, wie Besetzungsentscheidungen intern bewertet und priorisiert werden. Vakanzen im Vorfeld vermeiden Für Unternehmen kann auch eine Vakanzberatung sinnvoll sein, denn viele lange Vakanzzeiten sind hausgemacht. Das Anforderungsprofil ist beispielsweise unrealistisch formuliert, interne Stakeholder haben widersprüchliche Vorstellungen oder die Position wird schon zum Wer immer nur die leere Stelle sieht, therapiert letztlich nur das Symptom. Vakanzberatung behandelt dagegen die Ursache. dritten Mal besetzt, weil die wahren Kündigungsgründe nie analysiert wurden. Zu oft können diese Fragen im klassischen Recruiting aufgrund fehlender Informationen nicht gestellt werden. Vakanzberatung beginnt daher einen Schritt früher: mit der Analyse, was hinter der Vakanz steckt, bevor die nächste Suche auf der gleichen Basis startet. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Bauunternehmen sucht bereits über sechs Monate erfolglos nach einer Leitung für sein Reorganisationsprojekt. Die Vakanzberatung hinterfragt das Anforderungsprofil und teilt die Rolle auf: ein Fractional CTO für Technologiestrategie und -entscheidungen, ein interner Digital Process Manager für Umsetzung und Tagessteuerung. Beide Rollen sind innerhalb weniger Tage besetzt, das Projekt läuft planmäßig, die Kosten liegen 40 Prozent unter Budget. Ein anderes Muster kennt HR nur zu gut: Fünf Besetzungen auf einer Rolle in den letzten drei Jahren. Eine Ursachenanalyse deckt Mikromanagement bei der Führungsperson als eigentlichen Abgangsgrund auf. Coaching des Vorgesetzten und ein überarbeitetes Rollenprofil sichern den Verbleib der nächsten Besetzung und ersparen dem Unternehmen die nächste kostspielige Recruitmentrunde. Eine strukturierte Vakanzberatung, die Anforderungsprofile an die Marktrealität anpasst, Abbruchpunkte im Besetzungsprozess identifiziert und alternative Modelle wie Interim oder Fractional bewertet, geht in die Tiefe. Das Ergebnis ist dann eine fundierte Entscheidungsgrundlage: was die Vakanz wirklich kostet, welche Lösung am schnellsten wirkt und was sich strukturell ändern muss, damit die nächste Besetzung hält. LUTZ ALTMANN ist einer der Gründer der Karriereweg GmbH. Er begleitet HRVerantwortliche und Geschäftsführungen dabei, Schlüsselpositionen schneller und kostenbewusster zu besetzen.
10 Kanzleien im Arbeitsrecht personalmagazin Kanzleien 2026 Das Bundesarbeitsgericht hat im vergangenen Jahr in wegweisenden Entscheidungen wichtige arbeitsrechtliche Fragestellungen geklärt: Es gab 2025 eine ganze Reihe von Urteilen, die für die tägliche Personalpraxis von hoher Bedeutung sind. Ein Überblick über die wichtigsten BAGEntscheidungen des Jahres. Von Frank Bollinger Urteile des Jahres 2025
11 BAG-Urteile 2025 Dem BAG genügte der vom Arbeitgeber vorgelegte Einlieferungsbeleg eines Einwurf-Einschreibens, aus dem neben dem Datum und der Uhrzeit der Einlieferung die Postfiliale und die Sendungsnummer ersichtlich waren, zusammen mit einem vom Arbeitgeber im Internet abgefragten Sendungsstatus, nach dem die Sendung an einem bestimmten Datum zugestellt worden war, nicht für einen Beweis des ersten Anscheins, dass das Kündigungsschreiben der Arbeitnehmerin tatsächlich zugegangen war. Erforderlich wäre vielmehr der Auslieferungsbeleg gewesen, um die erfolgte Zustellung beweisen zu können. BAG, Urteil vom 30.1.2025, Az. 2 AZR 68/24 Zugang einer Kündigung durch Einwurf-Einschreiben Bei Freistellung während der Kündigungsfrist muss kein neuer Job angenommen werden Mitarbeitende, die der Arbeitgeber nach einer ordentlichen Kündigung von der Arbeit freistellt, handeln in der Regel nicht böswillig, wenn sie nicht schon vor Ablauf der Kündigungsfrist ein anderweitiges Beschäftigungsverhältnis eingehen und mit dem erzielten Verdienst, den sie sich auf das weitergezahlte Gehalt anrechnen lassen müssen, den finanziellen Schaden des bisherigen Arbeitgebers begrenzen. BAG, Urteil vom 12.2.2025, Az. 5 AZR 127/24 Derzeitige Rechtslage gibt einer Gewerkschaft kein digitales Zugangsrecht zum Betrieb Das Bundesarbeitsgericht stellte klar, dass Arbeitgeber zwar gewisse Informations- und Werbemaßnahmen der Gewerkschaften während der Arbeitszeit – auch auf digitalem Wege – dulden müssen. Der 1. Senat verneint aber auf Basis der derzeit geltenden Rechtslage einen Anspruch der Gewerkschaft auf Herausgabe betrieblicher E-Mail-Adressen, Einbindung in betriebliche Kommunikationsnetzwerke und die Verlinkung der Gewerkschaftshomepage auf der Startseite des Intranets. BAG, Urteil vom 28.1.2025, Az. 1 AZR 33/24 Zweifel an einer AU-Bescheinigung aus dem NichtEU-Ausland Einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus dem Nicht-EU-Ausland kommt grundsätzlich der gleiche Beweiswert zu wie einem ärztlichen Attest, das in Deutschland ausgestellt wurde. Das hat das BAG festgestellt. Im entschiedenen Fall, in dem sich ein Arbeitnehmer bereits zum vierten Mal in der letzten Urlaubswoche in Tunesien krankschreiben ließ, hat der Arbeitgeber die Entgeltfortzahlung jedoch zu Recht verweigert. Hier hielten die Erfurter Richter den Beweiswert der AU-Bescheinigung für erschüttert. BAG, Urteil vom 15.1.2025, Az. 5 AZR 284/24
12 Kanzleien im Arbeitsrecht personalmagazin Kanzleien 2026 In einem bestehenden Arbeitsverhältnis können Beschäftigte nicht auf ihren gesetzlichen Mindesturlaub verzichten, auch nicht durch einen vor dem Arbeitsgericht abgeschlossenen Vergleich. BAG, Urteil vom 3.6.2025, Az. 9 AZR 104/24 Kein Verzicht auf gesetzlichen Mindesturlaub durch Vergleich „ Die banalste, zugleich aber fundamentalste Voraussetzung des Rechtsstaates ist die Rechtssicherheit. Sie ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Bürger Vertrauen zum eigenen Staat fassen können, und dadurch geben sie ihm umgekehrt die Stabilität, die er braucht.“ Roman Herzog, 1998 Betriebsratswahl: Mehrfach-Wahlrecht von Matrix-Führungskräften Arbeitnehmende, die mehreren Betrieben desselben Unternehmens angehören, haben bei der Wahl des Betriebsrats in sämtlichen dieser Betriebe das aktive Wahlrecht. Das gilt auch für Führungskräfte in Unternehmen mit einer unternehmensinternen Matrix-Struktur. BAG, Beschluss vom 22.5.2025, Az. 7 ABR 28/24 Probezeitkündigung im befristeten Arbeitsverhältnis Nach § 15 Abs. 3 TzBfG muss die Probezeit „zur erwarteten Dauer der Befristung und zur Art der Tätigkeit im angemessenen Verhältnis“ stehen. Was das konkret bedeutet, sagt das Gesetz nicht. Auch die einschlägige EU-Richtlinie über transparente und vorhersehbare Arbeitsbedingungen enthält keine klaren Vorgaben. Die Vorinstanz wollte diese Lücke schließen und begründete die Faustregel, dass eine Probezeit von 25 Prozent der Vertragsdauer regelmäßig angemessen sei. Bei einem auf ein Jahr befristeten Vertrag wären demnach drei Monate zulässig gewesen. Das BAG erteilt einer solchen pauschalen Betrachtung eine Absage. Ob eine Probezeit angemessen ist, lasse sich nur im Einzelfall anhand der konkreten Vertragsdauer und der Art der Tätigkeit beurteilen. BAG, Urteil vom 30.10.2025, Az. 2 AZR 160/24
13 BAG-Urteile 2025 FRANK BOLLINGER ist Redakteur beim Personalmagazin und beobachtet die arbeitsrechtliche Rechtsprechung. „ Aufgabe der Arbeitsgerichte ist auch, ein Gesetz logisch zu Ende zu denken und seine Wirksamkeit zu gewährleisten.“ Ingrid Schmidt, ehemalige BAG-Präsidentin Schwangerschaft steht erst nach ärztlicher Bestätigung fest Schwangere Arbeitnehmerinnen haben einen besonderen Kündigungsschutz. Eine schwangere Arbeitnehmerin, die erst nach Ablauf der Frist für eine Kündigungsschutzklage von ihrer Schwangerschaft erfährt, darf auch noch später gegen ihre Kündigung vorgehen. Das BAG hielt hierbei die ärztliche Feststellung für entscheidend und nicht einen selbst durchgeführten Schwangerschaftstest. BAG, Urteil vom 3.4.2025, Az. 2 AZR 156/24 Frauen müssen nur einen männlichen Kollegen zum Vergleich heranziehen, der mehr als sie für dieselbe Tätigkeit verdient, um auf mehr Lohn zu klagen. In diesem Fall muss der Arbeitgeber den Lohnunterschied mit objektiven Kriterien begründen können. Gelingt ihm dies nicht, hat die Frau einen Anspruch auf dieselbe Bezahlung wie der männliche Kollege. Damit hat das BAG die Rechtsauffassung der Vorinstanz, dass Frauen als Vergleichsgruppe nur den Median aller männlichen Mitarbeiter in derselben Hierarchieebene heranziehen können, gekippt. BAG, Urteil vom 23.10.2025, Az. 8 AZR 300/24 Ein einziger besserverdienender Mann kann bereits Verdacht auf Entgeltdiskriminierung auslösen Ein befristetes Arbeitsverhältnis endet auch dann mit Ablauf der Befristung, wenn der Arbeitnehmende mittlerweile Betriebsratsmitglied ist. Nur wenn der Arbeitgeber wegen der Betriebsratstätigkeit keinen Folgevertrag anbietet, besteht ein Anspruch auf Weiterbeschäftigung. BAG, Urteil vom 18.6.2025, Az. 7 AZR 50/24 Auch ein Betriebsratsamt schützt nicht vor Befristungsende Bei variabler Vergütung sind die Zielvorgaben rechtzeitig mitzuteilen Variable Vergütungsansprüche von Arbeitnehmenden sind regelmäßig vom Erreichen sogenannter Zielvorgaben abhängig. Je nach Ausgestaltung der Zielvereinbarung kann der Arbeitgeber die Ziele festlegen, die erreicht werden müssen, um den Vergütungsanspruch auszulösen. Wichtig dabei ist, dass dem Arbeitnehmenden die Zielvorgaben so rechtzeitig mitgeteilt werden, dass er seine Arbeitsleistung darauf einstellen kann. Erfolgt die Mitteilung der Zielvorgaben durch den Arbeitgeber verspätet, muss das Unternehmen mit Schadensersatzansprüchen rechnen, wenn es dem Arbeitnehmenden aufgrund der späten Bekanntgabe nicht gelingt, die Ziele zu erreichen. BAG, Urteil vom 19.2.2025, Az. 10 AZR 57/24
personalmagazin Kanzleien 2026 14 Kanzleien im Arbeitsrecht Die Trennung von Mitarbeitenden gehört zu den heikelsten Situationen im Arbeitsverhältnis. Neben der rechtlichen Komponente ist die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses wirtschaftlich riskant und auf menschlicher Ebene oftmals belastend. Gerade im Trennungsmanagement zeigt sich, wie professionell ein Unternehmen wirklich aufgestellt ist. Wer gute Vorarbeit leistet, klar kommuniziert und fair handelt, senkt nicht nur Prozessrisiken, sondern schützt auch Führungskräfte, Teams und die eigene Arbeitgebermarke. Oder anders gesagt: Ein gutes Offboarding ist genauso wichtig wie ein gutes Onboarding. Kündigungen lassen sich nicht allein juristisch bewerten. In der Praxis treffen wirtschaftlicher Druck, persönliche Enttäuschung, interne Dynamiken und rechtliche Risiken unmittelbar aufeinander. Trennungsmanagement ist daher weit mehr als die Frage, ob ein Kündigungsschreiben formal wirksam zugestellt wurde. Es geht darum, ob eine Trennung insgesamt gut vorbereitet, rechtlich tragfähig, kommunikativ sauber und menschlich respektvoll umgesetzt wird. Schlecht vorbereitete oder unklar kommunizierte Kündigungen führen in der Praxis häufig zu gerichtlichen Auseinandersetzungen. Ein Ausgang, den UnterOffboarding beginnt vor der Kündigung Von Livia Merla Trennungsmanagement ist nicht nur ein arbeitsrechtliches Thema, sondern ein wesentlicher Teil moderner Führungs- und Unternehmenskultur. Es umfasst weitaus mehr als eine formal korrekte Kündigung und beginnt bereits lange davor. nehmen regelmäßig vermeiden wollen. Auffällig ist dabei, dass viele Probleme nicht erst im Kündigungsschutzprozess entstehen, sondern deutlich früher. Häufig fehlen eine belastbare Dokumentation oder eine abgestimmte Kommunikation zwischen HR, Fachbereich und Geschäftsleitung. Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen der Wunsch besteht, Konflikte und unangenehme Gespräche möglichst lange zu vermeiden. Das ist menschlich nachvollziehbar, rechtlich jedoch oft nachteilig. Denn wenn eine Trennung unausweichlich wird, fehlt es nicht selten an der notwendigen Grundlage für ein struk-
15 Kündigung und Trennungsmanagement
16 Kanzleien im Arbeitsrecht personalmagazin Kanzleien 2026 LIVIA MERLA ist Rechtsanwältin und Fachanwältin für Arbeitsrecht sowie Partnerin bei mgp Merla Ganschow & Partner in Berlin. Sie berät seit vielen Jahren vor allem Arbeitgeber, HR-Abteilungen und Führungskräfte in allen Fragen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts. turiertes und rechtssicheres Vorgehen. Ein professionelles Trennungsmanagement beginnt daher nicht erst mit der Kündigung, sondern lange davor: mit klar formulierten Erwartungen, einer nachvollziehbaren Leistungsbewertung und der Bereitschaft, Probleme frühzeitig anzusprechen. Unternehmen, die diese Vorarbeit leisten, sind im Trennungsfall deutlich handlungsfähiger. Sie können schneller entscheiden, sachlicher kommunizieren und Risiken realistischer einschätzen. Trennungsmanagement ist damit nicht nur ein arbeitsrechtliches Thema, sondern ein wesentlicher Bestandteil moderner Führungs- und Unternehmenskultur. Trennungen brauchen eine gute Vorbereitung Jeder Trennungsprozess beginnt mit einer zentralen Weichenstellung: Welches Instrument ist in der konkreten Situation überhaupt das richtige? Die Antwort darauf fällt je nach Unternehmen, Einzelfall und betroffener Person unterschiedlich aus. Klar ist jedoch: Die Kündigung ist keineswegs immer das zielführendste Mittel. Der Grund liegt in den hohen rechtlichen Anforderungen. Unterliegt das Arbeitsverhältnis dem Kündigungsschutz, setzt eine wirksame Kündigung einen tragfähigen Kündigungsgrund voraus. Das Kündigungsschutzrecht kennt hierbei nur drei Kategorien: verhaltensbedingte, personenbedingte und betriebsbedingte Gründe. Die betriebsbedingte Kündigung setzt voraus, dass der konkrete Arbeitsplatz infolge einer unternehmerischen Entscheidung dauerhaft entfällt. Darüber hinaus darf keine Weiterbeschäftigungsmöglichkeit bestehen, und es ist eine ordnungsgemäße Sozialauswahl unter vergleichbaren Mitarbeitenden durchzuführen. Die verhaltensbedingte Kündigung knüpft an steuerbares Fehlverhalten an. In der Regel ist eine oder sind sogar mehrere vorherige Abmahnungen erforderlich. Die personenbedingte Kündigung betrifft hingegen Umstände, die in der Person des Mitarbeitenden liegen und nicht steuerbar sind, wie zum Beispiel langanhaltende Erkrankungen oder der Verlust notwendiger Qualifikationen. Hier sind eine negative Zukunftsprognose sowie eine umfassende Interessenabwägung erforderlich. In der betrieblichen Praxis zeigt sich jedoch häufig eine Diskrepanz zwischen diesen rechtlichen Anforderungen und der tatsächlichen Ausgangslage. Denn nur selten liegen die Voraussetzungen eines dieser Kündigungsgründe in einer Form vor, die sich im Streitfall eindeutig und belastbar nachweisen lässt. Stattdessen bewegen sich Unternehmen häufig in einer Grauzone: Die Trennungsentscheidung ist intern bereits getroffen, während die rechtliche Durchsetzbarkeit unsicher bleibt. Gerade in solchen Konstellationen wird deutlich, wie wichtig eine saubere Vorbereitung ist. Wer sich auf Minderleistung, Pflichtverletzungen oder Störungen im Vertrauensbereich berufen will, muss diese Umstände konkret darlegen und idealerweise dokumentiert haben. Pauschale Unzufriedenheit genügt nicht. Auch der Hinweis, die Zusammenarbeit funktioniere nicht mehr, ersetzt keine tragfähige Tatsachengrundlage. Das gilt insbesondere für Leistungsdefizite. Viele Führungskräfte tun sich schwer, schlechte Leistung klar anzusprechen und zu dokumentieren. Stattdessen werden Probleme relativiert oder gar nicht festgehalten. Soll später eine Kündigung auf diese Defizite gestützt werden, fehlt es häufig an der notwendigen Substanz. Hinzu kommen weitere rechtliche Rahmenbedingungen wie Betriebsratsbeteiligung, Sonderkündigungsschutz oder lange Betriebszugehörigkeit, die die Ausgangslage zusätzlich komplexer machen. Für Unternehmen entsteht daraus eine doppelte Herausforderung: Einerseits muss eine rechtssichere Lösung gefunden werden, andererseits sind wirtschaftliche, kulturelle und reputative Aspekte zu berücksichtigen. Genau hier setzt modernes Trennungsmanagement an als strategischer Prozess, der verschiedene Handlungsoptionen systematisch einbezieht und nicht vorschnell auf die Kündigung als vermeintlich einziges Mittel setzt. Einvernehmliche Lösungen als echte Alternative In der arbeitsrechtlichen Praxis zeigt sich immer wieder, dass eine einvernehmliche Lösung häufig der sinnvollere Weg ist als eine streitige Kündigung. Das gilt insbesondere bei unsicherer Rechtslage oder bereits verhärteten Fronten. Ein Aufhebungsvertrag oder ein gerichtlicher Vergleich kann beiden Seiten Planungssicherheit geben und Konflikte schneller beenden. Voraussetzung ist jedoch, dass die Lösung sorgfältig vorbereitet und fair ausgestaltet ist. Da ein Aufhebungsvertrag die Zustimmung beider Parteien erfordert, wird diese regelmäßig nicht ohne Gegenleistung erfolgen. In der Praxis spielt daher die Abfindung eine zentrale Rolle. In den meisten Konstellationen handelt es sich um eine Verhandlungslösung, die den Interessenausgleich zwischen den Parteien widerspiegelt. Für Arbeitgeber bedeutet das: Eine Abfindung ist kein „Bonus“, sondern regelmäßig der wirtschaftliche Preis für Rechtssicherheit und eine zügige Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Sie sollte daher stets im Verhältnis zu den Risiken einer streitigen Auseinandersetzung bewertet werden.
17 Kündigung und Trennungsmanagement Dazu zählen insbesondere die Erfolgsaussichten einer Kündigung, die Dauer und Kosten eines möglichen Kündigungsschutzverfahrens sowie interne Belastungen durch den Konflikt. In vielen Fällen ist eine strukturierte Verhandlungslösung daher wirtschaftlich sinnvoller als eine konsequente gerichtliche Auseinandersetzung. Das bedeutet nicht, vorschnell hohe Abfindungen anzubieten. Es bedeutet vielmehr, realistisch zu bewerten, welches Ziel erreicht werden soll, wie beispielsweise Planungssicherheit, eine schnelle Beendigung oder die Vermeidung von Reputationsrisiken. Voraussetzung hierfür ist eine klare Strategie und eine fundierte Einschätzung der eigenen Rechtsposition. Ein professionelles Trennungsmanagement bedeutet daher auch, Alternativen zur Kündigung aktiv einzubeziehen. Dazu zählen beispielsweise Versetzungen, Änderungsangebote oder strukturierte Entwicklungsmaßnahmen. Nicht jeder Fall lässt sich so lösen, aber viele Konflikte können auf diese Weise geordneter und risikoärmer beendet werden. Wird ein Aufhebungsvertrag geschlossen, sollten zudem mögliche sozialversicherungsrechtliche Folgen insbesondere eine Sperrzeit beim Arbeitslosengeld transparent angesprochen und bestenfalls vermieden werden. Eine offene Kommunikation schafft hier Vertrauen und reduziert spätere Konflikte. Die Kommunikation entscheidet mit über den Ausgang Ein häufiger Irrtum besteht darin, dass allein die rechtliche Wirksamkeit einer Kündigung über deren Erfolg entscheidet. In der Praxis hat die Kommunikation einen erheblichen Einfluss auf den weiteren Verlauf. Wie das Trennungsgespräch geführt wird, wer daran teilnimmt, ob die Entscheidung überraschend kommt und wie mit Reaktionen umgegangen wird, prägt maßgeblich, ob ein Konflikt eskaliert oder konstruktiv gelöst werden kann. Selbst rechtlich gut vorbereitete Maßnahmen können scheitern, wenn sie kommunikativ ungeschickt umgesetzt werden. Ein professionelles Trennungsgespräch zeichnet sich durch Klarheit, Konsistenz und Respekt aus. Die Entscheidung sollte eindeutig vermittelt werden. Ausweichende oder widersprüchliche Aussagen führen häufig zu Missverständnissen und erhöhen das Konfliktpotenzial. Gleichzeitig ist ein wertschätzender Umgang unerlässlich, da die Situation für die betroffene Person regelmäßig einen erheblichen Einschnitt darstellt. Ebenso wichtig ist die interne Abstimmung. Unterschiedliche Botschaften aus HR, Führungskraft und Geschäftsleitung führen schnell zu Vertrauensverlust. Wenn etwa im Vorfeld Gesprächsbereitschaft signalisiert wird, während intern bereits die Kündigung vorbereitet ist, entsteht ein erhebliches Konfliktpotenzial. Auch nach dem Gespräch endet die kommunikative Verantwortung nicht. Trennungen werden im Unternehmen wahrgenommen. Teams beobachten genau, wie mit schwierigen Situationen umgegangen wird. Eine transparente Kommunikation im zulässigen Rahmen kann helfen, Unsicherheiten zu reduzieren und die Unternehmenskultur zu stabilisieren. Fehler im Prozess werden schnell teuer Die Kosten einer Trennung werden häufig unterschätzt. Dabei geht es nicht nur um mögliche Abfindungen, sondern auch um interne Ressourcen, Führungsaufwand, gestörte Teams und Imageschäden. Typische Fehler sind vermeidbar: unvollständige Betriebsratsanhörungen, unklare Zustellung der Kündigung, widersprüchliche Begründungen oder eine unzureichende Dokumentation. Auch kommunikative Fehler können erhebliche Folgekosten verursachen. Unternehmen, die Trennungsprozesse strukturiert angehen und frühzeitig vorbereiten, reduzieren diese Risiken erheblich. Sie handeln nicht nur rechtssicherer, sondern auch wirtschaftlich effizienter. Am Ende ist gutes Trennungsmanagement ein Ausdruck professioneller Unternehmensführung. Es verbindet rechtliche Sicherheit mit wirtschaftlicher Vernunft und klare Entscheidungen mit einem respektvollen Umgang. Kündigungen werden dadurch nicht einfacher. Aber sie werden planbarer, steuerbarer und letztlich professioneller. Und genau daran sollte sich modernes Trennungsmanagement messen lassen. Professionelles Trennungsmanagement bedeutet auch, Alternativen zur Kündigung einzubeziehen.
18 personalmagazin Kanzleien 2026
19 Die Topkanzleien im Arbeitsrecht 20 Esche Schümann Commichau 22 Freshfields 24 Görg 26 Kliemt Arbeitsrecht 28 Menold Bezler 30 Seitz 32 SNP Schlawien
20 Kanzleien im Arbeitsrecht personalmagazin Kanzleien 2026 Die multidisziplinäre Sozietät ESCHE SCHÜMANN COMMICHAU gibt es bereits seit dem Jahr 1822. Seither beraten wir unsere Mandanten fachübergreifend in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaftsprüfung. Dieser umfassende Beratungsansatz macht es uns möglich, Unternehmen ganzheitlich bei der Gestaltung von Lösungen zu betreuen. Denn mitunter ist der rechtliche „Königsweg“ steuerlich oder aus Sicht der Wirtschaftsprüfer ein Drahtseilakt – und umgekehrt. Mit diesem ganzheitlichen Verständnis berät unser breit aufgestelltes Team aus 17 Arbeitsrechtlerinnen und Arbeitsrechtlern sowie seit Mai 2025 auch dem ehemaligen Vizepräsidenten des BAG, Dr. Rüdiger Linck, unsere Mandanten. Gemeinsam kombinieren wir tiefgehende arbeitsrechtliche Expertise, besondere Branchenkenntnisse und einen praxisorientierten Ansatz, um für und mit unseren Mandanten Lösungen mit Mehrwert zu schaffen. Dabei verstehen wir die spezifischen Bedürfnisse unserer Mandanten aus dem Mittelstand genauso, wie die komplexen Anforderungen von DAX-Unternehmen und Führungskräften. Als Teil einer multidisziplinären Sozietät kann unser Arbeitsrechtsteam flexible, maßgeschneiderte Lösungen entwickeln und ist gleichzeitig auch groß genug, um komplexe Projekte mit einem umfassenden, fachübergreifenden Ansatz erfolgreich umzusetzen. Unsere enge Zusammenarbeit mit anderen Expertinnen und Experten der Sozietät – etwa aus dem Steuerrecht, der Wirtschaftsprüfung, dem Insolvenzrecht, Gesellschaftsrecht oder Commercial – sowie externen Spezialistinnen und Spezialisten ermöglicht uns eine ganzheitliche Beratung unserer Mandanten zu jeder Zeit. Dank unserem starken internationalen Netzwerk und unseren Mitgliedschaften bei Lawyers Associated Worldwide (LAW), in der auf Arbeitsrecht spezialisierten European Employment Group (EEG) sowie dem DFK-Netzwerk für Steuer- und Wirtschaftsprüfung können wir unsere Mandanten auch jederzeit bei internationalen Fragen unterstützen und dazu weltweit Expertinnen und Experten einbeziehen: direkt, schnell und ohne Umwege. Tätigkeitsschwerpunkte • Umstrukturierungen und Sanierungen • Entgelttransparenz und Entgeltmodelle sowie Mitarbeiterbeteiligungen • Compliance und Internal Investigation • Einsatz von Fremdpersonal • Internationaler Mitarbeitereinsatz • Künstliche Intelligenz • Gestaltung von Arbeitszeitmodellen nebst Zeiterfassung • Verhandlungen mit Betriebsräten und in Einigungsstellen • Geschäftsführer- und Vorstandsdienstverträge sowie Führungskräftevertretung ESCHE SCHÜMANN COMMICHAU Rechtsanwälte Wirtschaftsprüfer Steuerberater Am Sandtorkai 44 20457 Hamburg Tel. +49 40 36805 0 arbeitsrecht@esche.de www.esche.de Standort: Hamburg Arbeitsrechtler: 18 (5 Partner, 2 Associated Partner, 10 Associates, 1 Of Counsel) Referenzmandate: CTS Eventim, Veolia, Jung von Matt, Etteplan, Oxfam, Vestas Gruppe, VINCI Internationale Verflechtungen: Mitglied bei Lawyers Associated Worldwide, European Employment Group und DFK International sowie Schwedische Handelskammer in Deutschland Regelmäßige Mandanten-Events: Webinar „Spotlight Arbeitsrecht“ zu aktuellen arbeitsrechtlichen Themen sowie in Kombination mit anderen Fachbereichen wie bspw. Compliance und Steuerberatung, Hamburger Compliance Tag, Veranstaltungen mit Partnern aus anderen Branchen Auszeichnungen: WirtschaftsWoche 2025 und 2026: TopKanzlei; Chambers Germany Guide 2025 und 2026; JUVE Handbuch 2025/2026: Top-Kanzlei im Norden; Handelsblatt / Best Lawyers 2025, 2024, 2023: Auszeichnung mehrerer ESCHE-Anwältinnen und Anwälten im Bereich Arbeitsrecht; brand eins 2024: Beste Wirtschaftskanzleien Deutschlands Gründungsjahr: 1822 Traditionell modern – 18 Arbeitsrechtler in Hamburg
21 Esche Schümann Commichau Carolin Linusson-Brandt www.esche.de/persoenlichkeiten/ carolin-linusson-brandt Was ist Ihrer Meinung nach das HRTop-Thema 2026? Stefan Gatz: Aktuell ist das Thema Entgelttransparenz und Fair Pay eines der wichtigsten Themen, die unsere Mandanten in ganz Europa umtreiben. Leider haben viele europäische Länder – so auch Deutschland – die Vorgaben der EU-Richtlinie bislang nicht in nationales Recht umgesetzt. In Deutschland warten wir noch immer auf einen ersten Gesetzesentwurf. Damit stehen viele Unternehmen vor der großen Frage, was eigentlich konkret zu tun ist und ob es sich lohnt, die beschränkten Kapazitäten bereits jetzt aufzuwenden. Diese Frage ist aus meiner Sicht klar mit „ja“ zu beantworten. Es besteht schon jetzt dringender Handlungsbedarf. sehr auf die Perspektive an. Die Arbeit mit unserer KI oder KI-Ergebnissen unserer Mandanten ist aus unserem beruflichen Alltag nicht mehr wegzudenken und macht sicherlich einiges leichter. Unsere Mandanten können und sollen von uns auch modernes, effizientes Arbeiten erwarten. Das ist mit dem Einsatz von KI sicherlich besser, also leichter möglich als in der Zeit vor dem KI-Boom. Schwieriger wird es aber, wenn wir den Mehrwert der rein anwaltlichen – mitunter zeitintensiven und damit einhergehend auch kostenintensiven – Arbeit rechtfertigen müssen. Zum Beispiel dann, wenn die KI an ihre Grenzen gerät und die anwaltliche Genauigkeit und auch das menschliche Bauchgefühl für konkrete Situationen relevant wird. Stefan Gatz: Aus der Management-Perspektive treibt uns die Frage um, wie wir die Wissensbasis der nachfolgenden Generationen von Beraterinnen und Beratern aufbauen können. Denn unsere Aufgabe ist es ja nicht allein, KI-Output zu generieren, sondern die Fragen beziehungsweise Prompts sowie die KI-Antworten mit der notwendigen anwaltlichen Genauigkeit zu prüfen und für unsere Mandanten umsetzbare Lösungen zu entwickeln. Dafür bedarf es eines komplexen Rechts- und Branchenverständnisses über generatives KI-Wissen hinaus. Carolin Linusson-Brandt: Die von Stefan Gatz beschriebene Situation erinnert stark an die Fragestellungen rund um das Thema Arbeitszeiterfassung. Auch hier wird seit Jahren auf einen klarstellenden Gesetzesentwurf gewartet, es tut sich aber nichts. Dabei hängen die Themen eng miteinander zusammen – denn nur wenn eine Vergleichbarkeit bei der Arbeitszeit objektiv messbar gemacht werden kann, kann auch eine Vergleichbarkeit der Vergütung geschaffen werden. Was raten Sie Mandanten, die rechtlich auf der sicheren Seite sein wollen, aber nicht genug Personal haben, um das umzusetzen? Stefan Gatz: Das Wichtigste ist, überhaupt anzufangen und eine Bestandsaufnahme zu machen. Wenn das erfolgt ist, können beispielsweise gemeinsam mit externen Beratern – das können Anwältinnen und Anwälte, aber auch andere Spezialistinnen und Spezialisten sein – die Priorisierung und Herangehensweise definiert werden. Wir stellen in der Arbeit mit unseren Mandanten immer wieder fest, dass die Themen gut handhabbar werden, sobald dieser erste schwierige Schritt gemacht ist. Carolin Linusson-Brandt: Sinn macht es sicherlich da anzufangen, wo Haftungsrisiken für das Management oder rückstellungsrelevante Themen drohen. Dazu zählen zum Beispiel die bereits angesprochenen Herausforderungen Entgelttransparenz und Arbeitszeiterfassung, aber auch das Thema Sozialversicherung bei der Beschäftigung von sogenanntem Fremdpersonal. Macht Ihnen der KI-Boom der letzten Jahre die anwaltliche Arbeit leichter? Carolin Linusson-Brandt: Diese Frage lässt sich nicht mit einem klaren Ja oder Nein beantworten, sondern es kommt „ Themen wie Entgelttransparenz sind gut handhabbar, sobald der erste schwierige Schritt getan ist.“ Stefan Gatz Interview mit Stefan Gatz und Carolin Linusson-Brandt Stefan Gatz www.esche.de/persoenlichkeiten/ stefan-gatz Jetzt vernetzen!
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