personalmagazin 12.18
auch die Integrität im Unternehmen ver-
antwortlich ist. Beim Thema der Organi-
sationsentwicklung sieht sich HR aktuell
noch nicht in der Pflicht. Das sehen ein
Drittel der CEOs anders, sind sich aber
uneinig, welche Rolle HR im Change-Ma-
nagement-Prozess einnehmen soll: Zum
einen sollte die Personalabteilung die or-
ganisatorische Transformation zu mehr
Agilität und Flexibilität nur als Moderator
begleiten. Zum anderen sollte sie aber
mitverantwortlich für die notwendigen
strukturellen Veränderungen auf dem
Weg zu einer schlanken Objekt- und Netz-
werkorganisation sein.
zukünftigen Top-5-Themen ein. Es geht
darum, die immer schneller werdenden
Veränderungen im Umfeld mit agilen und
flexiblen Unternehmensprozessen und
-strukturen bewältigen zu können.
HR positioniert Leadership als die
zweitstärkste Herausforderung und be-
nennt in diesem Zusammenhang die
Mitarbeiterbindung als ein neues Thema
für das Jahr 2025+, während die CEOs
nach wie vor das Recruitment qualifizier-
ter Kräfte ganz vorne sehen, gefolgt von
der Digitalisierung mit der damit not-
wendigen Entwicklung von Kultur und
Mitarbeitenden. Wie bei den aktuellen
sind auch bei den zukünftigen Heraus-
forderungen im Jahr 2025+ unterschiedli-
che Prioritäten feststellbar. Es ist wichtig,
dass CEOs und CHROs/GHR sich auf eine
gemeinsame Schwerpunktsetzung und
Vorgehensweise einigen.
Wie Personalvorstände
wahrgenommen werden
Eine Vielzahl der befragten CEOs ver-
misst gut gemanagte Prozesse, Ge-
schäftskenntnisse, ein transparentes In-
formationssystem, fachlich kompetente
HR-Mitarbeitende, eine Mitverantwor-
tung für die Unternehmenskultur und
eine selbstbewusste HR-Stimme in den
Entscheidungsgremien. Die meisten
CEOs erwarten ein sichtbareres Auftreten
von HR in den Entscheidungsgremien,
zum Beispiel als „Early Warner“ oder als
Querdenker mit Mut zum Widerspruch.
Viele HR-Verantwortliche sind der An-
sicht, dass die Unternehmen in den ver-
gangenen Jahren zu sehr aus der Kosten-
und Controlling-Sicht geführt wurden.
Zudem bedauern sie, dass sie viel zu viel
Zeit für die Administration aufwenden
müssen und zu wenig Zeit für strategische
Themen haben. Sie bemängeln – wie die
CEOs – die Qualität der HR-Arbeit. Aller-
dings setzen sie diesen Kritikpunkt erst an
die dritte Stelle – nach fehlendem Busi-
ness- und Strategieverständnis sowie feh-
lender Zukunftsorientierung – während
die CEOs die zu optimierende HR-Fach-
kompetenz an die erste Stelle setzen.
Die vorrangigsten Optimierungsmög-
lichkeiten im HR-Management werden
sowohl von CEOs als auch von CHROs/
GHR im Ausbau der fachlichen Kompe-
tenzen gesehen. Um den Wertbeitrag von
HR zum Business sichtbar zu machen,
steht die Qualität der HR-Arbeit ganz
aus Sicht des CEO
aus Sicht des CEO
aus Sicht des CHRO/GHR
aus Sicht des CHRO/GHR
Personalrekrutierung (83 %)
Rahmenbedingungen (67 %)
(Arbeitsformen inkl. Arbeitszeitmodelle)
Personalentwicklung (50%)
Unternehmenskulturentwicklung (50%)
Organisationsentwicklung (33 %)
Digitalisierung (33 %)
Personalrekrutierung (75 %)
Organisationsentwicklung (75%)
Digitalisierung (50%)
Unternehmenskulturentwicklung (50%)
Personalentwicklung (50%)
Digitalisierung (67 %)
Personalentwicklung (67 %)
Personalrekrutierung (58 %)
Unternehmenskulturentwicklung (33 %)
Leadership (33 %)
Organisationsentwicklung (58%)
Leadership (50%)
Personalrekrutierung (42%)
Unternehmenskulturentwicklung (42%)
Personalentwicklung (33%)
Mitarbeiterbindung (33%)
neu
neu
Die Top-Herausforderungen für den CHRO
Heute
2025+
Aufgrund der unterschiedlichen Sicht-
weisen sollten sich CEOs und CHROs
über ihre jeweiligen Zuständigkeiten hin-
sichtlich der Kulturentwicklung und der
Transformationsprozesse verständigen.
Künftige Herausforderungen
eines Personalvorstands
Bei den zukünftigen Herausforderungen
eines Personalvorstands im Jahr 2025+
gewinnt die Organisationsentwicklung
nach Ansicht der CEOs und CHROs/GHR
deutlich an Gewicht. Bei beiden Grup-
pen nimmt sie den ersten Platz unter den
Heute
2025+
Strategie & Führung
40
