Die Arbeitswelt 4.0 ist geprägt von he-
terogenen Formen der Zusammenarbeit.
So lassen sich strukturelle, zeitliche und
örtliche Flexibilisierungsangebote wie vir-
tuelle und fluide Teams, mobiles Arbeiten
oder auch unterschiedliche Arbeitszeit-
modelle beobachten. Welche Auswirkun-
gen hat dies auf die Führung? Wie führt
man in einer Arbeitswelt, die zunehmend
von Ambiguität, Volatilität und Unsicher-
heit geprägt ist? Diese Frage stellen sich
sowohl Praktiker als auch Wissenschaftler.
Diskussionen um eine Führung 4.0 gehen
von einer Demokratisierung der Führung,
über eine geteilte Führung bis hin zu einer
„Leaderless Organization“, also einer Ab-
schaffung von Führung.
Führung 4.0 als Balanceakt
Unsere Studien am Institut für Führung
und Personalmanagement der Universi-
tät St. Gallen zeigen: Führung wird in der
Arbeitswelt 4.0 ein sogar noch wichtige-
rer Erfolgsfaktor für Unternehmensleis-
tung, Engagement und Gesundheit der
Mitarbeitenden als bereits in traditionel-
len Organisationen. Doch die Bandbreite
der Führungsstile wird entsprechend der
steigenden Komplexität, Vielfalt der An-
forderungen und der erhöhten Geschwin-
digkeit deutlich erhöht. Gleichzeitig zeigt
sich moderne Führung als eine typische
Kombination von zwei Führungsstilen,
und zwar zum einen in Form von Inspi-
ration und Sinnstiftung sowie zum an-
deren in Form von Empowerment und
Förderung von (teilweiser) Selbstführung.
Letzteres wird in seiner stärksten Form
als Shared Leadership – geteilte Führung
– bezeichnet. Geteilte Führung beinhaltet,
dass Führungsaufgaben und -verantwort-
lichkeiten von Teams selbst getragen und
flexibel auf unterschiedliche Teammitglie-
der „aufgeteilt“ werden. Diese Form der
Führung gehört zu einer der wirkungs-
vollsten Formen moderner Führung, die
es in der neuen Arbeitswelt explizit zu
fördern und entwickeln gilt.
Loslassen und die Weitergabe der Füh-
rung an Teams zeigt allerdings eine Nähe
zu der kontraproduktivsten Form der Füh-
rung, die traditionell bekannt ist und in
der neuen Arbeitswelt eine noch verhee-
rendere Wirkung zeigt: Laissez-faire. Lais-
sez-faire beschreibt eine Nicht-Führung
trotz Notwendigkeit und Verantwortlich-
keit der Führung. Während Laissez-faire
in einer Form der Führungslosigkeit und
Handlungsunfähigkeit resultiert, wird
Teammitgliedern durch die geteilte Füh-
rung bewusst Handlungsspielraum und
Eigenverantwortung übertragen (siehe
Abbildung unten).
Shared Leadership und Loslassen kann
verwechselt werden mit Nichtführung,
sich raushalten oder anderen Formen der
Nichtführung. Eine produktive Selbst-
führung erfordert jedoch eine aktive
Förderung der Selbstführung in Form
einer empowernden Führung. Wenn die
Führung hingegen passiv ist, sich nicht
für ihr Team interessiert oder indifferent
gegenüber Leistung und Mitarbeitenden
ist, treten mit hoher Wahrscheinlichkeit
die Negativwirkungen von Laissez-faire
auf. Diese Gefahr wird gerade in den mo-
dernen Arbeitsformen, in denen Face-to-
Face-Kontakte abnehmen, Hierarchien
reduziert werden und eher in fluiden
Teams und weniger in festen Abteilungs-
strukturen gearbeitet wird, erhöht.
In einer Studie, die im Rahmen unseres
Unternehmens-Konsortiums „Pioneering
Future Leadership and Work“ in Koopera-
tion mit der Oberwaid AG entstanden ist,
sind wir unter anderem der Frage nach-
gegangen, wie sich die Führungsformen
im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 verändern
und insbesondere, wie sich die Gefahr
von Laissez-faire reduzieren lässt. Die
Studie basiert auf einer Befragung von
10.416 Beschäftigten aus 87 Unternehmen
verschiedener Branchen und Größen.
Wenn Loslassen in
Alleinlassen umschlägt
Die Ergebnisse bestätigen zunächst, dass
Laissez-faire-Führung zu reduzierter
Leistung und Gesundheitseinbußen bei
Definition und Effekte geteilter Führung in Abgrenzung zu Laissez-faire-Führung
Verantwortungs
übergabe in der
modernen Arbeitswelt
Empowernde Führung:
- Befähigung
- Unterstützung
Laissez-faire-Führung:
- Nichthandeln
- Beziehungsbrüche
Shared Leadership
Führungsvakuum
Leistung
Gesundheit
Leistung
Gesundheit
Virtuelle
Arbeitskontexte
erhöhen die
Wahrscheinlich-
keit, dass es zu
Laissez-faire-
Führung kommt,
um 32 Prozent.
Strategie & Führung
personalmagazin 12.18
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