Beschäftigten führt, und zwar unabhän-
gig davon, ob es sich um einen modernen
oder eher klassischen Arbeitskontext han-
delt. Konkret zeigen sich die destruktiven
Wirkungen von Laissez-faire in Form
von erhöhter emotionaler Erschöpfung,
schlechterer Gesundheit, erhöhter Kün-
digungsabsicht und abnehmender indi-
vidueller Leistungsfähigkeit.
Empirisch zeigt sich außerdem, dass
insbesondere virtuelle und fluide Ar-
beitskontexte die Wahrscheinlichkeit
von Laissez-faire um 32 Prozent bzw. 71
Prozent erhöhen. Dies erklärt auch zu-
mindest anteilig, warum es gerade bei
diesen Arbeitsformen häufig zu einer Be-
einträchtigung von Leistungs- und Ge-
sundheitsfaktoren kommt. So zeigt sich
zum Beispiel insbesondere in fluiden
Kontexten eine Reduktion der Leistung
um 11 Prozent sowie eine Verdopplung
der Burn-out-Ausprägung. Dies lässt sich
dadurch erklären, dass sich Führungs-
kräfte und Mitarbeitende in derartigen
Arbeitskontexten nicht mehr so häufig
sehen. Somit haben Führungskräfte weni-
ger Gelegenheit zur direkten Interaktion
mit ihren Mitarbeitenden und müssen
andere Formen der Führung nutzen, die
ihnen jedoch oft nicht vertraut oder an-
genehm sind. Als Konsequenz führen sie
oft kaum mehr merklich, stark reduziert
oder vor allem dann, wenn Fehler oder
Missstände auftreten. Diese eher reaktive
oder sogar passiv wirkende Haltung kann
von den Mitarbeitenden als eine Form der
Nichtführung erlebt werden.
Außerdem zeigen die Daten aus der Pra-
xis, dass Mitarbeiter mit bestimmten Per-
sönlichkeitsmerkmalen in der Arbeitswelt
ANNA-PATRICIA MÜNCHEN ist wissen-
schaftliche Mitarbeiterin am Institut
für Führung und Personalmanagement
der Universität St. Gallen.
PROF. DR. HEIKE BRUCH ist Direktorin
des Instituts für Führung und Personal
management der Universität St. Gallen.
4.0 besonders gut arbeiten und ihr Poten-
zial verstärkt zum Tragen kommt. Ins-
besondere extrovertierte, teamorientierte
Menschen und Personen, die offen sind für
neue Erfahrungen, zeigen im Kontext mo-
derner Arbeitsformen erhöhte Leistungs-
fähigkeit und Gesundheit. Allerdings wer-
den auch sie durch Laissez-faire-Führung
beeinträchtigt. Demnach verlieren selbst
diese Persönlichkeitsmerkmale bei einer
Nichtführung ihre gesundheitsschützen-
den Effekte. Laissez-faire bedeutet nicht
nur ein Nichthandeln, -entscheiden oder
-verantworten, sondern auch fehlende so-
ziale Beziehung, fehlendes Feedback und
geringe Wertschätzung. In Konsequenz
empfinden Mitarbeitende Laissez-faire
nicht nur als mangelnde fachliche Füh-
rung, sondern auch als persönliche Ver-
nachlässigung oder Beziehungsbruch.
Und diese soziale Deprivation scheint bei
virtuellen Arbeitsformen noch verstärkt
durchzuschlagen.
Shared Leadership statt
Laissez-faire
Negative Effekte von Laissez-faire können
durch das Team ausgeglichen werden,
und zwar durch Shared Leadership, das
heißt, wenn Mitarbeitende selbst Füh-
rungsaufgaben im Team aufteilen. Im
Gegensatz zu Laissez-faire fällt die Füh-
Führung in der Arbeitswelt 4.0
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