rung hier nicht weg, sondern erfolgt im
Team selbst. Idealerweise wird Shared
Leadership durch eine aktive empowern-
de Führung unterstützt.
Empirisch lassen sich zunächst gene-
rell positive Effekte von Shared Leader-
ship auf Gesundheit und Leistung der
Mitarbeitenden zeigen (zum Beispiel
Reduktion der Burn-out-Gefahr um 34
Prozent sowie Leistungssteigerung um
9 Prozent). Ferner zeigen die Daten,
dass Shared Leadership auch die nega-
tiven Effekte von Laissez-faire abpuffern
kann. Negative Wirkungen von Nicht-
führung werden also abgeschwächt,
wenn im Team einzelne Mitarbeitende
Führungsaufgaben übernehmen. Im Kon-
text von Laissez-faire-Führung entsteht
Shared Leadership allerdings nicht als
Ergebnis eines bewussten Empowerment,
sondern vielmehr scheinen Mitarbeiten-
de selbst Initiative zu ergreifen und auf
diese Weise den Schaden der Nichtfüh-
rung zu reduzieren.
Empowerndes Loslassen statt
Laissez-faire
Gezielt gefördert wird Shared Leadership
hingegen durch ein Zusammenspiel einer
empowernden Kultur und bestimmten
Persönlichkeitsmerkmalen. So zeigt sich
empirisch, dass insbesondere in fluiden
und virtuellen Arbeitskontexten Shared
Leadership dann entsteht, wenn eine
unternehmerische Kultur im Unterneh-
men vorherrscht (+29 Prozent) und wenn
Mitarbeitende kommunikativ sind (+31
Prozent), gut mit Stress umgehen kön-
nen (+23 Prozent) und gerne an meh-
reren Dingen gleichzeitig arbeiten (+35
Prozent).
Unsere Ergebnisse unterstreichen, dass
gerade in der Arbeitswelt 4.0, wo durch
flexible Arbeits- und Organisationsfor-
men die Führungsbeziehungen aufgebro-
chen und bisherige Modelle infrage ge-
stellt werden, die Gefahr von Laisser-
faire-Führung steigt. Daher sind gerade
hier die kontraproduktiven Wirkungen
für Leistung und Gesundheit der Mitar-
beitenden nicht zu unterschätzen. Wäh-
rend Laissez-faire zu vermeiden ist, wird
ein Loslassen und das Übertragen von
Freiräumen in einer modernen Arbeits-
welt unausweichlich sein – und zwar als
aktives Empowerment, bei demMitarbei-
tende ermuntert werden, Führung im
Team zu teilen.
Führen 4.0: Handlungsfelder
1. Empowerment statt Führungslosigkeit
Moderne Führungskonzepte beinhalten ein starkes Maß an Verantwortungsüber-
gabe. Dies darf jedoch nicht bedeuten, dass es keine Führung mehr gibt. Vielmehr
muss sich das Führungsengagement verschieben, weg von einer hierarchischen
Führung hin zu einer empowernden Führung, die starkes Gewicht auf die Unter-
stützung und Förderung von Shared Leadership legt. Diese Handlungsfelder sollten
Teil eines ganzheitlichen systematischen Change-Prozesses zur Einführung eines
modernen Führungsverständnisses in agilen Strukturen und Zusammenarbeits-
formen sein. Eine Umgebung, in der die Bereitschaft, neue Ideen zu verfolgen und
Risiken einzugehen, gefördert wird, stellt eine wesentliche Grundlage für eine aus-
geprägte Selbstführung im Team dar.
2. Rollen und Beziehungen gemeinsam definieren und gestalten
Bei der Neuausrichtung der Führung müssen veränderte Verantwortlichkeiten und
Rollen klar definiert werden, damit erhöhte Flexibilität und Freiheit nicht zu Missver-
ständnissen und Verantwortungsdiffusion führen. Dabei sollten Führungskräfte und
Teams von Anfang an aktiv involviert sein. So werden Ängste, Widerstände und mög-
liche Überforderungen adressiert. Das Loslassen von Kontrolle ist eine Veränderung,
die nach Selbstaussage der Führungskräfte den allermeisten schwerfällt. Wesentlich
ist also, dass bei dieser Neuausrichtung nicht einfach „Altes“ wegfällt, sondern allen
Beteiligten die Möglichkeit gegeben wird, die veränderten Erwartungen zu verstehen
und eigene Vorstellungen einzubringen. Führungskräfte und Teams sollten zusätzlich
befähigt werden, ihre neuen Rollen in einem dynamischeren und hierarchiefreieren
Arbeitskontext zu entwickeln und kompetent auszuüben.
3. Shared Leadership als Ergänzung der inspirierenden Führung fördern
Geteilte Führung zeigt positive Zusammenhänge mit Gesundheits- und Leistungs-
indikatoren der Beschäftigten. Die Übernahme von Führungsaufgaben durch Be-
schäftigte ist dabei besonders erfolgreich in Kombination mit einer inspirierenden
Führung. Weniger effektiv ist hingegen, wenn Mitarbeitende die Führungsverant-
wortung „aus der Not heraus“ übernehmen, da beispielsweise eine schlechte oder
überhaupt keine Führung vorliegt. Negative Effekte von Laisser-faire können zwar
durch Shared Leadership abgemildert werden, richtig entfalten können sich die
gesundheitsförderlichen Effekte der geteilten Führung aber nur in Kombination mit
einer unterstützenden und inspirierenden Führung. Idealerweise wird Shared Leader-
ship aktiv als sinnvolle Ergänzung gefördert, um die Mitarbeitenden für die Freiheiten
und Handlungsspielräume zu befähigen, ohne sie zu überfordern.
4. Veränderung der Leadership-Kultur nachhaltig und glaubwürdig umsetzen
Die Entwicklung hin zu einem geteilten Führungsverständnis in Verbindung mit
einer inspirierenden Führung bedeutet häufig eine tief greifende Veränderung der
Leadership-Kultur. Dies darf weder als
Modewelle noch als Oberflächenphänomen
behandelt werden. Vielmehr ist eine Veränderung der Leadershipkultur nur dann
effektiv, wenn sie auf der Überzeugung fußt, dass eine starke Beteiligung, reduzierte
Kontrolle und eine Arbeit auf Augenhöhe als positiv und Erfolg versprechend an-
gesehen werden. Nur so kann Shared Leadership nachhaltig und authentisch in der
Organisation verankert und gelebt werden.
5. Vorbilder an der Spitze etablieren
Für eine Kulturtransformation sind authentische Rollenvorbilder wichtig, die das
neue Führungsverständnis vorleben und Mut zeigen, neue Führungsformen selbst zu
nutzen und im Unternehmen zuzulassen. Sie sollten demonstrieren, dass es legitim
ist, Verantwortungsübergabe im Sinne geteilter Führung erst einmal auszuprobieren,
Fehler zuzulassen und anzuerkennen, dass dies nicht auf Anhieb reibungsfrei gelingt.
Ein offener Umgang mit Unsicherheiten in veränderten Rollen und Strukturen durch
derartige Vorbilder hilft dabei, ein kollektives Vertrauen in moderne Führungsarbeit
zu entwickeln. Denn in der Arbeitswelt 4.0 ist eine veränderte Führung und gleich-
zeitig eine aktive Führungsverantwortung umso entscheidender.
Strategie & Führung
personalmagazin 12.18
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