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personalmagazin 05/18
MANAGEMENT
_MITARBEITERBEFRAGUNG
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
wurde und die Organisation bereit war,
Feedback zu geben. Zum anderen zeigte
die Gesamtauswertung schnell, welche
inhaltlichen Themen bereichsübergrei-
fend oder in einzelnen Bereichen gut
liefen oder verbesserungswürdig waren.
Auf inhaltlich-thematischer Ebene
stellte sich des Weiteren heraus, dass
es inzwischen noch mehr Themen gab,
die zu erfragen von Interesse war, sowie
dass nicht alle abgefragten Themen ei-
nen Erkenntnisgewinn brachten.
Auf den Change-Prozess bezogen
zeigte sich, dass die Führungskräfte
noch mehr Verantwortung für das ei-
geninitiative Anstoßen von Verände-
rungen übernehmen könnten. Weiter
wurden Optimierungspotenziale bei der
bereichsinternen Koordination von Ver-
änderungsanstrengungen sichtbar.
Lessons Learned: Was beim zweiten
Durchgang verändert wurde
Auf diese Erfahrungen reagierte das
Projektteam strategisch, operativ und
konzeptionell durch eine Modifikation
von Instrument und Prozess an ausge-
wählten Stellen. Um der Organisation
auf strategischer Ebene eine stärkere
Orientierung zu geben, welche Aspekte
die höchste Relevanz für Verbesserun-
gen auf Unternehmensebene haben,
nahm der Vorstand eine Priorisierung
der Themen vor. So wurde zum Beispiel
das Fortbildungsangebot für alle Mitar-
beiter mit Blick auf die Befragungser-
gebnisse erneuert und verbessert.
Auf inhaltlich-operativer Ebene teilte
das Projektteam den Fragebogen in ei-
nerseits einen festen „Kernfragebogen“
und einen Teil für neue, eventuell nur
einmalig zu befragende Themen ein.
Zudem wurde der Anteil an offenen
Antwortmöglichkeiten im Fragebogen
erhöht, um die vielen hilfreichen Kom-
mentare aus der Organisation mit kon-
kretem Bezug zum Arbeitsumfeld noch
stärker strukturieren und auf relevante
Fragestellungen fokussieren zu können.
Auf konzeptioneller Ebene entschied
das Projektteam, die Kommunikations-
veranstaltungen nach der nächsten Be-
fragungsrunde weiterhin kaskadisch
top-down, aber diesmal innerhalb der
Linie, stattfinden zu lassen. Dazu wur-
de ein Veranstaltungsdesign erarbeitet
und vom Vorstand verabschiedet, in dem
der Austausch zu den unterschiedlichen
Sichtweisen im Mittelpunkt stand und
die Verantwortungsübernahme für das
Umsetzen konkreter Veränderungsmaß-
nahmen gefördert wurde. Ziel war hier
nicht nur, das Alignment von Verände-
rungsnotwendigkeiten und konkreten
Maßnahmen innerhalb der einzelnen
Bereiche zu fördern. Zusätzlich wurden
die Führungskräfte auch durch eigenes
Erleben befähigt, in die dialogische Ergeb-
niskommunikation und Maßnahmendis-
kussion mit dem eigenen Team zu gehen.
Der Weg ist noch nicht zu Ende …
Nach der zweiten Durchführung von Be-
fragung und Follow-up-Prozess zog das
Projektteam eine sehr positive Bilanz. Ne-
ben großen Erfolgen zeigten sich jedoch
auch noch ein paar wenige Verbesse-
rungspotenziale, für die das Projektteam
in Hinblick auf die nächste Befragungs-
runde Lösungsmöglichkeiten diskutierte.
So wurden zwar bereits deutliche
Fortschritte bei der Bereitschaft der
Führungskräfte konstatiert, die Befra-
gungsergebnisse auf sich und ihr Füh-
rungshandeln zurückzuführen. Hier
wünschten sich viele Führungskräfte
aber noch konkretere Rückmeldungen
dazu, an welchen Stellen genau sie ihr
eigenes Führungsverhalten im Sinne
des Biotest-Führungsverständnisses
verbessern könnten. Als erste Maßnah-
me wurde der Einsatz von individuellen
Feedbacklösungen angedacht, wie ein
360-Grad-Feedback, das nun bereits in
einem Pilotprojekt getestet wurde.
Zudem sah das Projektteam noch Ver-
besserungsmöglichkeiten beim Nach-
bereitungsprozess. Hier könnte noch
nachhaltiger agiert und Synergien ge-
nutzt werden. So wurde etwa diskutiert,
die Maßnahmen einzelner Bereiche zu
sammeln, an die obere Führungsebene
zurückzuspiegeln und allen Führungs-
Die Abbildung zeigt Auszüge
aus den Ergebnisberich-
ten, die die Führungskräfte
erhielten.
