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05/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
lungsweise tritt in den Hintergrund. On-
line durchgeführt stehen die Ergebnisse
direkt nach Befragungsende bereit und
können unmittelbar von den Führungs-
kräften zur Justierung in laufenden (Ver-
änderungs-)Projekten genutzt werden.
Um mit einer Befragung eine maxima-
le Wirksamkeit zu erzielen, muss sie auf
die jeweilige Unternehmenskultur und
das konkrete Projektziel angepasst wer-
den. Somit war einer der ersten Schritte
des Projektteams, die aktuelle Biotest-
Kultur aus der eigenen Sicht möglichst
plakativ zu beschreiben, um dies als
einfache Grundlage für die Anpassung
des gesamten Befragungsprozesses in-
klusive Nachbereitung zu nutzen. Das
Ergebnis dieser Charakterisierung ließ
sich wie folgt zusammenfassen:
• Bedingt durch die Anforderungen der
Branche und der Produktlandschaft war
die Kultur der Biotest AG stark von einem
akademischen und naturwissenschaftli-
chen Expertenverständnis geprägt.
• Bei den handelnden Personen stand
im ersten Schritt stets eine gründliche
Analyse im Vordergrund. Sie bilden sich
ihre Meinung häufig aufgrund von Zah-
len, Daten und Fakten.
• Häufig wurden Wirklichkeiten als
durch Zahlen präzise erfassbar und ein-
deutig klassifizierbar angesehen.
• In Bezug auf die Erledigung gemein-
schaftlicher Aufgaben bestand häufig
die Auffassung, dass diese pragmatisch
und effizient von zuständigen Stellen
und durch die Hierarchie gesteuert er-
folgen sollten.
Neben diesen grundsätzlichen unter-
nehmenskulturellen Aspekten musste
bei der Planung auch beachtet werden,
dass in Teilen der Belegschaft zunächst
noch eine eher abwartende Haltung ge-
genüber den aktuellen Veränderungs-
vorhaben bestand.
Anpassung des Instruments an die
spezifischen Bedürfnisse von Biotest
Um die Akzeptanz des Instruments in der
Organisation sicherzustellen, passte das
Projektteam die Puls-Check-Befragung
an die Kultur und die Vorerfahrungen
der Organisation an. Dabei wurden der
Inhalt, der Befragungsprozess sowie das
Vorgehen zu dessen Erstellung berück-
sichtigt. Zum Beispiel wurden bei der
Fragebogenentwicklung direkt alle wich-
tigen Stakeholder-Gruppen, wie etwa der
Betriebsrat und Vertreter der Führungs-
kräfte, der Belegschaft sowie der interna-
tionalen Standorte, eingebunden.
Als Resultat setzte das Projektteam
dann - abweichend vom Standard-Puls-
Check - einen umfangreicheren Fra-
gebogen (40 bis 50 Fragen) mit dafür
größeren Abständen in den Wieder-
holungsbefragungen (ein bis zwei Mal
pro Jahr) ein. Einen Überblick zum
zeitlichen Ablauf gibt die Abbildung
oben auf dieser Seite. Um dem kultur-
bedingten Bedürfnis nach gründlicher
und umfänglicher Analyse Rechnung zu
tragen, stellte man den Führungskräften
ausführliches Zahlenmaterial bereit (ei-
nen Auszug aus den Ergebnisberichten
zeigt die Abbildung auf der folgenden
Seite). Durch den ausführlicheren Fra-
gebogen generierte das Projektteam
gleichzeitig einen Gesamtüberblick über
mögliche im Change relevante Aspekte.
Zur Förderung eines dialogischen
Austauschs mit den Mitarbeitern über
die Verbesserungspotenziale und Ver-
änderungsthemen erhielten die Füh-
rungskräfte in bereichsübergreifenden
Veranstaltungen Workshop-Blaupausen
und konkrete Kommunikationsemp-
fehlungen. In diesen Veranstaltungen
konnten die Führungskräfte von an-
deren Bereichen Lösungsansätze und
Vorgehensweisen lernen und sich über
gemeinsame Problemfelder austauschen.
Sie erhielten auch die Möglichkeit, an
den Themen der eigenen Organisations-
einheit zu arbeiten. Die Verantwortung
für die Veränderungen wurde somit
explizit in die Hände der zuständigen
Führungskräfte gelegt und gleichzeitig
Unterstützungsbereitschaft und -möglich-
keit durch das Projektteam signalisiert.
Sowohl der Kommunikations- wie auch
der Follow-up-Prozess wurden top-down
aufgesetzt und der Eigenverantwortung
der einzelnen Führungskraft in Bezug
auf die Einleitung von Veränderungen
ein hoher Stellenwert eingeräumt. So
kommunizierte das Projektteam diesen
Anspruch und verzichtete beispielsweise
darauf, allgemeingültige Deadlines für die
Vereinbarung von Maßnahmen oder eine
zu treffende Mindestanzahl festzulegen.
Erste Erkenntnisse
Die erste Durchführung lieferte wichtige
Erkenntnisse über Stärken und Anpas-
sungsnotwendigkeiten von Instrument
und Vorgehen. So zeigte zum einen eine
vergleichsweise hohe Rücklaufquote
(65 Prozent am Stammsitz), dass das
Befragungsinstrument gut akzeptiert
© GRAFIKEN: META FIVE GMBH
Die Abbildung zeigt
den zeitlichen Ablauf
des Change-Projekts
und der Puls-Checks.
