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05/18 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Service mit Außendiensteinsatz. Der
Außendiensttechniker kümmert sich
um die Wartung und Reparatur von Ma-
schinen beim Kunden vor Ort. Ausgelöst
wird der Prozess vom Innendienst, der
zunächst versucht, ein Kundenprob-
lem telefonisch zu lösen. Ist dies nicht
möglich, initiiert der Innendienst einen
Einsatz des Außenddienst. Dazu wählt
er den passenden Außendiensttechni-
ker über das System aus und stimmt
anschließend einen Termin mit dem
Kunden ab. Der Außendiensttechniker
plant den Einsatz, führt die Reparatur
beim Kunden vor Ort durch und erstellt
eine Tätigkeitsbeschreibung. Der Dispo-
nent stellt, falls notwendig, Ersatzteile
zur Verfügung. Der Rechnungsprozess
erfolgt über die Dienstleistungsgruppe.
Im Prozess des technischen Services
bei Trumpf können vier Aktionen iden-
tifiziert werden. Diese werden nachfol-
gend als Planung, Ersatzteile, Reparatur
und Administratives bezeichnet. Daraus
werden die wesentlichen notwendigen
Kompetenzen im technischen Service
bei Trumpf abgeleitet. Trumpf greift
hierfür auf ein intern entwickeltes Kom-
petenzraster zurück, das Kompetenzen
in die Bereiche Fachkompetenzen, Me-
thodenkompetenzen, persönliche Kom-
petenzen, ökonomische Kompetenzen
und soziale Kompetenzen einteilt und
deren Ausprägung beschreibt.
Entwicklung lebensphasenorientierter
Mitarbeiterrollen
Die Definition altersgerechter Mitar-
beiterrollen erfolgt nun mithilfe funk-
tionsspezifischer
Kompetenzprofile,
die in ihren Kompetenzanforderungen
ähnlich sind beziehungsweise aufei
nander aufbauen.
Das systematische
Kompetenzmanagement hat es Trumpf
ermöglicht, vier neue Mitarbeiterrollen
zu definieren, die Servicetechniker in
späteren Phasen der Karriere überneh-
men können.
Dabei geht die „klassische“ Außen-
diensttätigkeit nicht verloren – vielmehr
wird die Rolle des Außendiensttech-
nikers durch körperlich entlastende
Tätigkeiten ergänzt, die gleichzeitig
durch hohe Anforderungen an Wissen
und Erfahrung sowie ein hohes Maß an
Verantwortung und Wertschätzung ge-
kennzeichnet sind. Damit sind die neuen
Rollen besonders für erfahrene Mitarbei-
ter attraktiv.
Als neue Profile für spätere Lebens-
phasen haben sich im Einzelnen mithilfe
des Competence Screenings herausge-
bildet:
•
Produktions- und Applikationsberater:
Sie beraten Kunden bei der Inbetrieb-
nahme von Trumpf-Maschinen, bei der
Optimierung des laufenden Maschi-
nenbetriebs und der Erörterung der
technischen Machbarkeit von Kunden-
anforderungen.
•
Installationsberater:
Ihre Aufgaben lie-
gen in der Beratung des Kunden zum
Gesamtlayout der Maschine und Peri-
pheriekomponenten (z. B. Be- und Ent-
ladesysteme), Anforderungen an die
Infrastruktur des Kunden sowie in der
nationalen und internationalen Pro-
jektkoordination und -organisation,
die mit der Installation der Maschinen
verbunden ist.
•
Trainer beim Kunden:
Diese Mitarbei-
ter führen Schulungen für das Bedien-,
Instandhaltungs- und Reparatur
personal des Kunden vor Ort durch.
•
Praxisausbilder:
In dieser Rolle über-
nehmen die Mitarbeiter die inhaltliche
Anleitung und Beratung junger Ser-
vicetechniker vor Ort.
Das Competence Screening ermög
licht, die Eignung eines Servicetechni-
kers für eine der Rollen im Laufe seiner
Karriere abzuschätzen und ihn dahinge-
hend weiterzuentwickeln. Das erhöht die
MARC RUSCH
leitet am International
Performance Research Institute (IPRI)
das Projekt „Lebensphasenorientiertes
Kompetenzmanagement im Bereich indust-
rieller Dienstleistungen“.
DR. UTE DAVID
, Global Demand Planning
Festo AG & Co. KG, entwickelte mit Marc
Rusch das Konzept Competence Screening
am International Performance Research
Institute (IPRI).
GERD DUFFKE
, ist Project Leader,
Corporate HR Learning & Development bei
der Trumpf GmbH & Co. KG.
SUSANNE KRIESCHE
ist Head of Know-
ledge Management bei BHS Corrugated
Maschinen- und Anlagenbau GmbH.
Attraktivität der Außendiensttätigkeit
und verbessert gleichzeitig das Service-
angebot für die Kunden.
Wirtschaftlichkeitsanalyse belegt die
Win-Win-Situation
Die Einführung der neuen Mitarbeiter-
rollen wurde ökonomisch analysiert und
eine Wirtschaftlichkeitsberechnung mit
unterschiedlichen Szenarien durchge-
führt. Dabei kann bereits im konser-
vativen Szenario gezeigt werden, dass
der Nutzen die zusätzlichen Aufwände
deutlich übersteigt: Grundannahme ist,
dass sich die Ausfallzeit eines Service-
technikers durch die physisch weniger
belastenden Aufgaben in einer neuen,
lebensphasenorientierten Rolle um
durchschnittlich zwei Arbeitstage pro
Jahr verringert. Gleichzeitig können
zusätzliche Umsätze generiert werden,
indem er in der neuen Rolle ein neues
Angebot für die Kunden darstellt. Die
Kosten, die für Schulungen und weitere
Maßnahmen anfallen, sind vergleichs-
weise gering.
Die Analyse zeigt, dass ein struktu-
riertes Kompetenzmanagement mit-
hilfe eines intuitiven und effizienten
Instruments wie dem des Competence
Screenings auch ökonomisch sinnvoll im
Sinne einer Win-Win-Situation für Mitar-
beiter und Unternehmen sein kann.
Über das Kompetenz-
management lassen sich
neue Mitarbeiterrollen
definieren, die Service-
techniker in späteren
Phasen der Karriere
übernehmen können.
