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ORGANISATION
_CHANGE MANAGEMENT
personalmagazin 04/18
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
– Mitarbeitende verbinden“. Dabei er-
hielten alle 32.000 SBB-Beschäftigten
ein Smartphone oder Tablet, um stets
erreichbar zu sein, um auf arbeitsrele-
vante Informationen schnell zugreifen zu
können und auch um sich untereinander
vermehrt auszutauschen. Zum Einsatz
kommen dabei auch speziell entwickelte
SBB-Anwendungen wie eine Mängel-App,
News-App und IT-Support-App.
Mit der Kundenbrille auf
Customer-Field-Trips
Die größte Herausforderung bei der
Transformation der SBB gemäß dem
Leitmotiv „Kunde – Fokus – Energie“ lag
darin, dass weniger als ein Drittel der
Mitarbeitenden des Unternehmens im
direkten Kundenkontakt stehen. Der ei-
gene Beitrag zum Kundenziel 2016 war
daher für viele schwer zu greifen. Aus
diesem Grund war es entscheidend, alle
Mitarbeitenden für die zentrale Bedeu-
tung der Kundenzufriedenheit zu sen-
sibilisieren und klare Zusammenhänge
zwischen ihrer täglichen Arbeit und der
Zufriedenheit der Kunden aufzuzeigen.
Zu diesem Zweck wurde der Kreislauf
Kundenorientierung ins Leben gerufen –
ein mehrstufiger Prozess, bei dem Teams
ihren Beitrag zur Kundenorientierung in
Workshops diskutieren und ihr alltägli-
ches Verhalten in Bezug auf den Kunden
reflektieren.
Der erste Schritt im Kreislauf Kun-
denorientierung bestand darin, sich im
Rahmen von sogenannten Customer-
Field-Trips einmal selbst die Kunden-
brille aufzusetzen. Alle Führungskräfte
begaben sich auf eine „Kundenreise“.
Hierbei lenkte man den Blick durch
gezielte Anweisungen wie „Unterwegs
stellst du einen Mangel fest und möch-
test diesen der SBB melden!“ oder „Du
trinkst vor dem Zug noch einen Kaf-
fee!“ ganz bewusst auf alltägliche Kun-
denerlebnisse. Dadurch wurden die
Führungskräfte animiert, die Outside-
in-Perspektive einzunehmen. Das half,
die Kundensicht und Kundenwünsche
besser zu verstehen.
Zwischen Oktober 2014 und März
2015 nahmen alle 3.000 Führungs-
kräfte an hierarchie- und divisions
übergreifenden Veranstaltungen teil,
bei welchen die zentralen Themen des
Change-Prozesses an das Management
der SBB vermittelt wurden. Die oberste
Führungsebene übernahm die Modera-
tion der Workshops.
Dabei fand zunächst eine Auswertung
der einzelnen Customer-Field-Trips statt.
Dieses Element der Workshops griff den
ersten Begriff aus dem Dreiklang „Kun-
de – Fokus – Energie“ auf. Anschließend
rückte der Begriff Fokus ins Zentrum der
Workshops, denn nun ging es um das
Spannungsfeld zwischen Kundenzufrie-
denheit einerseits und dem Aspekt des
Ergebnisses und der Finanzierung ande-
rerseits. Hierbei erfolgte auch ein Blick
auf die Wertschöpfungskette der SBB, um
den Teilnehmenden deutlich zu machen,
dass jeder einzelne SBB-Mitarbeitende
durch seine Leistung einen direkten oder
indirekten Einfluss auf die Zufriedenheit
der Kundschaft hat. Ohne exzellente Vor-
leistungen, so die Botschaft, wäre es den
Mitarbeitenden mit direktem Kunden-
kontakt unmöglich, die Bedürfnisse der
Kunden vollumfänglich zu bedienen.
Basierend auf dieser Prämisse wurde
im nächsten Schritt der dritte Begriff
Energie thematisiert. Die Teilnehmenden
erhielten eine Einführung in das Konzept
der organisationalen Energie. Zudem
wurde ihnen auch die entscheidende Rol-
le von Führung als Treiber des Engage-
ments für die Konzernziele erläutert.
Fortschritte bei der
Personalumfrage 2014
Während die erste Messung der orga-
nisationalen Energie ausschließlich auf
der Managementebene stattgefunden
hatte, wurde der Themenkomplex „Kun-
de – Fokus – Energie“ ab Herbst 2014 in
die große Personalbefragung der gesam-
ten Belegschaft integriert.
Diese zweite Energiemessung ergab
eine spürbare Verbesserung der Ener-
giezustände im Topmanagement, leichte
Verbesserungen bei den unteren Manage-
mentebenen und vereinzelt ein Absacken
auf Ebene der Mitarbeitenden. Außer dem
Energieaspekt analysierte die Personal-
umfrage 2014 auch, wie stark der Gedanke
der Kundenorientierung und die Orientie-
rung am Ergebnis und an der Finanzie-
rung in den einzelnen Hierarchiestufen
mittlerweile verankert waren. Analog zur
Ausprägung der Energiezustände zeigte
sich, dass die Konzernziele über die ein-
zelnen unteren Ebenen weniger stark ver-
ankert waren als an der Spitze.
Im Ergebnis konnten demnach Fort-
schritte und Wirkung der umfassenden
Change-Arbeit bei der SBB verzeichnet
werden. Gleichzeitig wurde deutlich, dass
man für eine Verankerung im gesamten
Konzern noch weitere Impulse und vertie-
fende Change-Aktivitäten brauchte.
Um konkrete Maßnahmen abzuleiten
und die Mitarbeitenden besser abzuho-
len, wurden die Ergebnisse auch nach
Divisionen und Konzernbereichen auf-
geschlüsselt. Führungskräfte erhielten
„Man muss zunächst im Inneren alles
in Ordnung bringen, damit man dann
überhaupt die Megawatt auf die Schie-
nen bringen kann, um nach außen
etwas zu verändern.“
Andreas Meyer, SBB-CEO
