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ORGANISATION
_CHANGE MANAGEMENT
personalmagazin 04/18
D
er Schweizer Bundesbahn
(SBB) ist ein kultureller Trans-
formationsprozess gelungen.
Dabei wurde die gemeinsame
Identität gleichsam als Eisenbahnerfa-
milie neu gestärkt und darüber hinaus
ein gemeinsames, kundenorientiertes
Geschäftsverständnis der Divisionen
und Konzernbereiche verankert. Ent-
scheidend auf diesemWeg zurück zu „ei-
ner SBB“ war das gemeinsame Ziel, beim
Thema Kundenzufriedenheit mit an die
Spitze in der Schweiz vorzurücken.
Von
Heike Bruch
und
Stefan Berger
Die Initialzündung für den Prozess
war die gemeinsame Besteigung des
4.164 Meter hohen Breithorns bei Zer-
matt durch die gesamte SBB-Konzernlei-
tung – so berichtet Andreas Meyer, seit
Anfang 2007 CEO des Unternehmens. Im
Frühjahr 2014 erfolgte der Gipfelsturm
und daraus resultierte schließlich der
Dreiklang „Kunde – Fokus – Energie“,
der zum Leitmotiv des Change-Prozesses
wurde. „Für mich war es ein besonderer
Moment, als sich alle Konzernleitungs-
mitglieder in Zermatt ganz bewusst mit
dem Karabinerhaken in das Seil einge
hakt haben. Alle mussten sich einhaken.
Und dann mussten wir bereit sein, den
anderen aufzufangen beim Aufstieg
aufs Breithorn. Das hat schon sehr viel
Symbolik und zeigt, welches Vertrauen
in der Konzernleitung erforderlich ist“,
berichtet Meyer.
Gegenseitiges Vertrauen in der
Konzernleitung war der Startpunkt
Der gemeinsame Aufstieg aufs Breit-
horn spiegelt den in den vergangenen
Jahren gewachsenen Zusammenhalt
in der Konzernleitung wider. Nach der
Privatisierung der SBB und der Aufglie-
derung in Divisionen um die Jahrtau-
Die Transformation der SBB
PRAXIS.
Die Schweizer Bundesbahn hat einen Change-Prozess durchlaufen, der sie
näher zu ihren Wurzeln, näher zusammen und näher zum Kunden geführt hat.
