15
04/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
und rechtliche Rahmenbedingungen be-
achtet werden. Über eine Vereinfachung,
Standardisierung und weitgehende Au-
tomatisierung der Prozesse können die
positive Wirkung der Beteiligung und die
damit einhergehenden Chancen weiter
optimiert werden.
Maßgeschneiderte Nebenleistungen
Auch wenn der Teamgedanke bei vielen
Unternehmen momentan im Vorder-
grund steht, bedeutet dies nicht, dass
Mitarbeiter ihre eigenen Interessen
aus den Augen verlieren. Dies gilt nicht
zuletzt bei Zusatzleistungen, die für
Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung
gewinnen. Vor dem Hintergrund des de-
mografischen Wandels müssen Unter-
nehmen immer mehr bedarfsgerechte
Benefit-Pakete schnüren, um sich als
attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.
Insgesamt lässt sich hierbei ein Trend
zu Angeboten feststellen, die flexibel auf
aktuelle und individuelle Präferenzen
und Bedürfnisse eingehen. Je nach
Lebensphase können dies Work-Life-
Balance, Teilzeitmodelle, Sabbaticals,
Kinderbetreuungsangebote,
Gesund-
heits- und Wellnessprogramme sein.
Doch attraktive Leistungen im An-
gebot zu haben, allein reicht nicht: Bei
jedem neuen Benefit-Baustein müssen
sich Unternehmen auch die Frage stel-
len, ob der Aufwand an Zeit und Geld
gerechtfertigt ist und einen wirklichen
Mehrwert bringt. Dies entscheiden Un-
ternehmen zunehmend auf Basis eines
Portfolio-Managements, wie es aus dem
Produktmarketing und Vertrieb bekannt
ist. Mit diesem Ansatz lassen sich nicht
nur schwache oder starke Produkte,
sondern auch effiziente und ineffiziente
Prozesse identifizieren – denn es bringt
nichts, Top-Nebenleistungen im Portfolio
zu haben, die die Zielgruppe nicht oder
nur schwer in Anspruch nehmen kann.
Vergütungsspezialisten sind gefordert
Diese Trends zeigen deutlich: Vergütung
ist längst kein Thema mehr, dass von HR
oder auf genereller Management-Ebene
mit einem Handstrich oder nebenbei ab-
getan werden kann und sollte. Vergütung
ist ein Ausdruck von Kultur im Unterneh-
men und ein Indikator für professionelles
HR-Management. Sie ist gleichzeitig ein
Hebel für Veränderungen, gerade in Zei-
ten disruptiver Entwicklungen.
Vergütungsspezialisten im Unterneh-
men sind daher besonders gefordert. Sie
müssen scheinbar widersprüchliche Ex-
treme verbinden: Sie sind verlässlicher
Partner, sorgen für effiziente Prozesse
und klare Governance-Hoheit. Gleichzei-
tig gilt es, denMut zu besitzen, Gewohntes
zu hinterfragen und Neues zu wagen. Ein
gutes Gespür, frühzeitig Veränderungen
im Markt wahrzunehmen, Chancen ent-
schieden zu ergreifen und interne Pro-
zesse und Instrumente anzupassen oder
gar radikal neu zu erfinden, ist für Ver-
gütungsspezialisten essenziell, um mit
ihrem Unternehmen wie auch individuell
einen langfristigenWettbewerbsvorteil zu
erlangen und in einer schnelllebigen Um-
gebung zu bestehen.
DR. BJÖRN HINDERLICH
ist Partner bei
der Unternehmensberatung HKP Group in
Frankfurt am Main.
SEBASTIAN WETZEL
ist Manager bei der
Unternehmensberatung HKP Group in Frank-
furt am Main.
SVENJA KOIDA
ist Analyst bei der Unter-
nehmensberatung HKP Group in Frankfurt
am Main.
VERGÜTUNGSTRENDS
Teamboni
Gewinnbeteiligung
Flexible Zusatzleistungen
Was bringt‘s?
Der Trend weg von individuellen Leistungen
hin zu Bereichs- oder Unternehmensver-
gütungen soll den Teamgedanken stärken,
die Gemeinschaftsleistung steigern und
das Einzelkämpfertum – vor allem auf den
Führungsetagen – verhindern.
Eine Gewinnbeteiligung soll zu einem aus-
geprägten unternehmerischen Denken und
zu verantwortlichen, langfristig orientierten
Entscheidungen von Mitarbeitern führen. Als
Miteigentümer sollen sie sich stärker mit
dem Unternehmen identifizieren und sich so
langfristig daran binden.
Benefit-Pakete, die flexibel auf aktuelle und
individuelle Präferenzen und Bedürfnisse der
Mitarbeiter eingehen – wie Teilzeitmodelle,
Sabbaticals, Kinderbetreuungsangebote
oder Gesundheits- und Wellnessprogramme
– können helfen, lebensphasengerecht auf
einzelne Mitarbeiter einzugehen und so die
Arbeitgeberattraktivität zu steigern.
Wer macht‘s?
Zum Beispiel Bosch und Daimler
Zum Beispiel Siemens und Stihl
Zum Beispiel Trumpf
Was gibt‘s zu
beachten?
Mitarbeiter und Teams, die gemeinsam
einen Bonus bekommen sollen, müssen
„organische“ Teams oder Bereiche sein, das
heißt die Mitglieder müssen gemeinsam
an einem Produkt oder Prozess arbeiten
und die Teamleistung beziehungsweise der
Teambeitrag als solcher muss nachvollzieh-
bar sein (mehr dazu lesen Sie im Interview
„Top-Performer machen Druck“ mit Profes-
sor Guido Friebel).
Eine Gewinnbeteiligung muss zur Vergütungs-
strategie des Unternehmens passen, das
Unternehmen muss umgehen können mit
dem potenziell entstehenden Ungleichgewicht
in Vergütungshöhe und Struktur. Zudem gilt
es zu überlegen, was mit Mitarbeitern in
Start-up-Einheiten geschieht, wenn deren Ge-
schäftsidee scheitert. Bei einer Eigenkapital-
beteiligung besteht zusätzlich das Risiko, dass
Mitarbeiter ihr eingesetztes Kapital verlieren.
Das Portfolio muss immer wieder überprüft
werden, um rechtzeitig teure und gleichzeitig
unwirksame „Ladenhüter“ zu identifizieren –
also teure Leistungen, die von den Mitarbei-
tern nur schwer oder überhaupt nicht genutzt
werden können. Neben den schwachen
Produkten beziehungsweise Leistungen gilt
es beim Portfolio-Management auch, regel-
mäßig ineffiziente Prozesse zu identifizieren
und anzupassen.
Arbeitgeber suchen auch in der Vergütung nach überzeugenden Antworten auf
die Anforderungen der neuen Arbeitswahl. Eine Auswahl aktueller Trends.
