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ORGANISATION
_AGILITÄT
personalmagazin 08/17
und inhaltlich weiterzuentwickeln. Aus-
schlaggebend für die konkrete Um- und
Ausgestaltung der (neu justierten) In-
strumente sind natürlich die konkreten
Bedarfe und Rahmenbedingungen im
jeweiligen Unternehmen.
Aufklärung, Vorbild und Schutz
HR kann nach Ansicht unserer Inter-
viewpersonen Agilität zudem dadurch
befördern, dass Aufklärung zum Thema
Agilität betrieben wird und damit mög-
liche Vorurteile sowie Widerstände ab-
gebaut werden. Die Interviewten sehen
HR hier in einem starken Austausch mit
anderen Unternehmensbereichen und
als mögliche Informationsbroker.
Ergänzend kann (oder sollte) HR selbst
eine Vorbildfunktion in Sachen Agilität
einnehmen – sei es bei der agilen Hal-
tung (zum Beispiel ein wertschätzender
Umgang) oder der Nutzung agiler Me-
thoden und Praktiken (wie Sichtbarma-
chung/Visualisierung von Prozessen).
So reflektiert eine Interviewpartnerin
aus HR: „Wir müssen eigentlich dieses
,Virus’ [Agilität] im Haus verbreiten.“ In
Unternehmen, die bereits agile Struk-
turen etabliert haben, gilt HR daher
manchen Interviewpersonen auch als
Bewahrer einer agilen Kultur. Bei Unter-
nehmen, die sich in der agilen Transfor-
mation befinden, muss eine agile Kultur
hingegen erst entwickelt werden; diese
kann nach Einschätzung von Interview-
ten zu einem Teil von HR vorangetrieben
und geprägt werden.
(Mehr) Agilität im Unternehmen führt
zu einer veränderten Arbeitsweise und
nimmt nach Ansicht der Interviewten
daher HR in die Pflicht, Teams zu entwi-
ckeln und bei Bedarf Mitarbeitende zu
schützen und Lösungsmöglichkeiten zu
finden. An dieser Stelle ist zu bedenken:
Nicht jede Person, egal ob mit oder ohne
Führungsverantwortung, möchte oder
kann agil arbeiten. Weiterhin können
nicht nur bei Führungskräften, sondern
auch bei Mitarbeitenden ohne Führungs-
verantwortung (Verlust-)Ängste im Hin-
blick auf die möglichen, oben skizzierten
Veränderungen bei Personal- und Füh-
rungsinstrumenten bestehen. HR sollte
daher nach Ansicht unserer Interview-
personen eine unterstützende Rolle ein-
nehmen und die Organisation und ihre
Mitglieder abholen und begleiten, denn
„Agilität bedeutet auch ein Stück weit
Verlust von Sicherheit.“
(Selbst-)Vermarktung betreiben
Die im Vorangegangenen skizzierten,
an agile(re) Rahmen angepassten Per-
sonal- und Führungsinstrumente sowie
agile(re) Praktiken und Arbeitsweisen
können von HR bei der Rekrutierung
von Fach- und Führungskräften genutzt
und offensiv vermarktet werden; denn
„[wir müssen uns] auf den Markt stellen
und sagen, warum es toll ist, bei uns zu
arbeiten“, so eine Interviewpartnerin.
Durch eine professionelle und authenti-
sche Kommunikation dieser gegebenen-
falls attraktivitätssteigernden Merkma-
le bei den entsprechenden Zielgruppen
(insbesondere in Engpassbereichen wie
zum Beispiel IT-Fachkräften) kann HR
einen wesentlichen, wenn auch eher
indirekten Beitrag zur Förderung von
Agilität im Unternehmen leisten.
Um diese verschiedenen Gestaltungs-
und Unterstützungsmöglichkeiten wahr-
nehmen zu können, ist für HR in einigen
Unternehmen jedoch noch eine gehörige
Portion interner Selbstvermarktung von-
nöten. So zeigt sich in unserer Studie,
dass zwar auch eine Vielzahl der Inter-
viewpersonen außerhalb HR – auch aus
der Geschäftsführung – einen Teil der
(künftigen) Arbeit von HR in der Schaf-
fung und Gestaltung von Rahmenbedin-
gungen sieht, die Agilität ermöglichen
und unterstützen. Bei anderen Interview-
personen außerhalb von HR besteht
gleichzeitig jedoch Skepsis bezüglich des
gestalterischen Beitrags von HR auf dem
Weg zur agilen Organisation. In diesen
Fällen müsste HR hier daher – sofern es
nicht nur administrativ wirken, sondern
auch gestalterisch tätig werden wollte –
noch Überzeugungsarbeit leisten und die
eigenen Kompetenzen in den oben skiz-
zierten Feldern deutlich machen.
Agilität fördern – und erhalten
In der Aprilausgabe 2017 des Personal-
magazins haben wir bereits skizziert,
dass in unserer Studie den nach innen
wirkenden Vorteilen von Agilität – wie
insbesondere eine (veränderte) Füh-
rung mit mehr Offenheit und Transpa-
renz sowie damit verknüpft eine (verän-
derte) Fehlerkultur – ein noch größeres
Gewicht beigemessen wurde als den
marktbezogenen, extern wirkenden Vor-
teilen von Agilität. In der Studie zeigen
sich auch immer wieder unternehmens-
kulturelle Aspekte als Dreh- und Angel-
punkt; insbesondere für eine (ganzheit-
Die für die Studie interviewten Personen sehen HR im agilen Kontext zunehmend in
einer begleitenden, beratenden, unterstützenden und entwickelnden Rolle.
QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG
ROLLEN VON HR IM AGILEN KONTEXT
begleitende
Rolle
beratende
Rolle
unterstützende
Rolle
entwickelnde
Rolle
