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08/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
PROF. DR. MARTIN KLAFFKE
lehrt Personal und Organisa-
tion an der Hochschule für
Technik und Wirtschaft Berlin
und leitet das Hamburg Institute of Change
Management.
Während Unternehmen mit der Ver-
dichtung von Teamflächen ihre in Flä-
chenwirtschaftlichkeit gemessenen
Effizienzziele meistens schnell errei-
chen, wird der Erfüllungsgrad der ver-
haltensorientierten Ziele kaum oder
nur unsystematisch erhoben. Jahrelang
gelebte Arbeitsroutinen und gefestigte
Einstellungen anzupassen, dauert in der
Regel länger als die Laufzeit typischer
Büromodernisierungs-Projekte.
Wenn neue Verhaltensweisen, wie
Selbstorganisation und autonome Wahl
des Arbeitsortes, allerdings keine
nachhaltige Förderung erfahren, be-
steht die Gefahr, dass Mitarbeiter von
den neuen Arbeitsszenarien, etwa den
Lounges oder den Relax-Bereichen, kei-
nen Gebrauch machen und deren Poten-
ziale ungenutzt bleiben. Die Initiatoren
neuer Büro- und Arbeitswelten müssen
daher „dran bleiben“. Dies bedeutet bei-
spielsweise, nach der Besiedelung der
neuen Fläche Vorgesetzte anzuhalten,
das neue Büronutzungsverhalten regel-
mäßig in Einzelgesprächen und Teambe
sprechungen zu thematisieren. Zudem
sollten Beschäftigte ermuntert werden,
am Beginn des Arbeitstages zum Bei-
spiel mit App-Unterstützung zu planen,
welche Aktivität in welchem Arbeitssze-
nario durchgeführt werden soll. Hierfür
bietet es sich an, die erste Planungs-
runde mit den Mitarbeitern gemeinsam
durchzuführen und dann die Erstellung
des Aktivitäten- und Arbeitsplatzplans
anhand von Stichproben nachzuhalten.
Ergänzend empfiehlt es sich, die Füh-
rungsinstrumente zu überprüfen und
gegebenenfalls anzupassen, wie etwa
Führungsgrundsätze, Beurteilungen
oder Zielvereinbarungen, die das Ver-
halten von Mitarbeitern und Führungs-
kräften strukturell beeinflussen.
Schließlich sollte auch das Kollabora-
tions- und Nutzerverhalten in der neuen
Büro- und Arbeitswelt regelmäßig erho-
ben werden. Innovative Instrumente zur
Kommunikations- und Netzwerkanaly-
se bieten sich hierfür ebenso an wie die
klassische Mitarbeiterbefragung. Letzte-
re könnte beispielsweise um Fragen zum
Kommunikationsverhalten sowie um de
facto genutzte Freiheitsgrade bei der Wahl
des Arbeitsortes erweitert werden. Die
gemessenen Veränderungsfortschritte
empfiehlt es sich schließlich, kritisch zu
reflektieren und – soweit erforderlich –
sowohl die physische Bürokonfiguration
als auch die Standards für Führung und
Zusammenarbeit in den neuen Arbeits-
welten nachzujustieren. Im Endeffekt
bedeutet dies, den Büroraum als Treiber
einer Kultur der Agilität zu nutzen.
MOBILISIERUNGSPROGRAMM
QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG
Planung und Steuerung
Ziele der neuen Bürowelt
definieren, Veränderungs
architektur aufsetzen
Task Force
Change
Management
„Change Story“
und Logo
Partizipative
Gestaltung
Interaktionszonen
Checkliste für
Vorbereitung
Umzug
Kommunikation
Veränderung bewusst erzählbar
machen, Akzeptanz und
Verständnis fördern
Sponsorship & Führung
Veränderungswille fördern,
Beschäftigte einbinden und
Wandel beschleunigen
Qualifikation
Handlungskompetenz für
neue Büro- und Arbeitswelt
vermitteln
HANDLUNGSFELDER
AKTIONEN (Beschäftigte/Führungskräfte)
1
2
3
4
Change
Readiness
Assessment
Flyer und
Wiki „Neue
Arbeitswelt“
Team-
Workshops
Ambassador
Sounding
Boards
Musterfläche
„Neue
Arbeitswelt“
Farewell-Event/
und
Baustellenparty
Büro-Rallye,
Willkommens-
Paket
Mitarbeiter-
befragung
Baustellen-
Besuch/
Führung
Führungskräfte-
Workshops
(„Spielregeln“)
Der Übergang von traditionellen zu zukunftsorientierten
Bürolandschaften ist ein tief greifender Veränderungs-
prozess, der systematisch orchestriert werden muss.
Wettbewerb
Namen
Besprechungsräume
Führungskräfte-Coaching/
Leadership-Training
