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08/17 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
liche) Verstetigung agiler Arbeits- und
Denkweisen scheinen ein entsprechend
verändertes Verständnis und Verhalten
hinsichtlich Zusammenarbeit und Füh-
rung entscheidend.
HR kann in seiner Schnittstellen-
funktion eine Schlüsselrolle einnehmen
– sowohl im Hinblick auf die Unterneh-
menskultur als auch konkreter auf eine
veränderte Rolle der Führungskraft. HR
kann und sollte hierzu die agile Vision
einer Organisation mittragen, unterstüt-
zen und integrativ gestalten – indem
Rahmenbedingungen geschaffen wer-
den, die agiles Arbeiten ermöglichen und
befördern. In diesem Zusammenhang
gilt es für HR insbesondere, klassische
Personal- und Führungsinstrumente
neu zu denken und zu entwickeln. HR
sollte hier jedoch die Organisation und
ihre Mitglieder abholen und begleiten.
Besonders herausfordernd dürfte dabei
für HR sein, dass es in den Unterneh-
men vermutlich unterschiedliche Grade
an Agilität in verschiedenen Teilen des
Unternehmens geben dürfte. Daher kann
vermutet werden, dass HR zukünftig ei-
ne Bandbreite alternativer Personalin-
strumente – von klassisch bis agil – zur
Verfügung stellen muss, die den unter-
schiedlichen Anforderungen der einzel-
nen Unternehmensteile entsprechen und
doch einer gemeinsamen Logik folgen.
Genau zu prüfen gilt es zudem, ob und zu
welchemGrad für eine Organisation agile
Methoden und Praktiken sinnvollerweise
infrage kommen. Agilität ist womöglich
nicht für alle Unternehmen oder Unter-
nehmensbereiche zielführend und sollte
grundsätzlich nicht als eine Art Allheil-
mittel missverstanden werden.
Ständiger Reflexionsprozess
Zusammenfassend bleibt festzuhalten,
dass die Entwicklung hin zu einer agi-
len Organisation dauert – und andauert:
„Becoming and maintaining an agile
organization is not easy. It is a journey,
perhaps without an end“, wie ein For-
schungsteam an der John Molson School
of Business der Concordia University in
Montreal, Kanada, in seiner aktuellen
Publikation „The challenges of organiza-
tional agility“ schreibt. Nicht nur Unter-
nehmen auf dem Weg zur agilen Organi-
sation, sondern auch bereits (sehr) agile
Organisationen sind gehalten, in einen
ständigen Reflexionsprozess einzutre-
ten, was bestehende Verhaltensmuster
angeht.
Paradox erscheint vordergründig das
Ergebnis unserer Studie, dass Agilität
zunächst über die Hierarchie angestoßen
werdenmuss. Um denWeg zur agilen Or-
ganisation erfolgreich zu gehen, benötigt
auch dieser Veränderungsprozess, wie
es eine Interviewperson auf den Punkt
bringt, „auf jeden Fall ein ganz starkes
und ehrliches und ernstes Commitment
der Geschäftsführung. Und ein Durch-
haltevermögen auch der Geschäftsfüh-
rung. Auch wenn Fehler passieren und
es nicht so läuft, die dürfen nicht umfal-
len, sonst war es das.“
Neue Rollenbilder und neues Selbst-
verständnis für HR?
HR kann, wie oben beschrieben, einen
Beitrag auf diesem Weg leisten – ver-
mutlich braucht es dazu angepasste Per-
sonalinstrumente, die eigene Vorbild-
rolle, eine gewisse Selbst-Vermarktung
und letztlich einen Beitrag zur Unter-
nehmenskultur. Die neuen Herausfor-
derungen legen gegebenenfalls auch ein
neues Selbstverständnis und neue Rol-
lenbilder in HR nahe. Womöglich liegt
in der immer häufiger anzutreffenden
Rolle des Agile Coach ein Vorbote für
diese Entwicklung, denn hier scheinen
die Dimensionen der Personal- und Or-
ganisationsentwicklung in agilen Un-
ternehmen neu definiert wieder zusam-
menzulaufen. Es bleibt auf jeden Fall
spannend für HR.
DR. SABRINA WEBER
ist akademische
Mitarbeiterin am Institut für Personal
forschung an der Hochschule Pforzheim.
PROF. DR. STEPHAN FISCHER
ist Direktor
des Instituts für Personalforschung an der
Hochschule Pforzheim.
ANNEGRET ZIMMERMANN
ist akade
mische Mitarbeiterin am Institut für
Personalforschung an der Hochschule
Pforzheim.
Die Abbildung zeigt ausgewählte Personal- und Führungsinstrumente, die im agilen
Kontext kritisch überprüft und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden sollten.
QUELLE: EIGENE DARSTELLUNG
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