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ORGANISATION
_AGILITÄT
personalmagazin 08/17
Der konkrete Kommunikationsplan
sollte verschiedene Kanäle und Instru-
mente bündeln. Neben medialer Kom-
munikation, etwa über Newsletter und
Intranet, ist die persönliche Ansprache
kritisch für den Erfolg der Überzeu-
gungsarbeit. Ebenso bietet es sich an,
Planungsunterlagen in öffentlichen Räu-
men auszuhängen, vergleichbare Büros
anderer Unternehmen zu besuchen
oder einzelne Elemente der Bürokon-
figuration auf der bestehenden Fläche
nachzubauen. Die ausgestellten Muster-
elemente sind für alle Zweifler das klare
Zeichen, dass die neue Bürolandschaft
definitiv Realität werden wird.
Drittens: Sponsorship und Führung
Commitment und Engagement der Füh-
rungskräfte sind unverzichtbar für den
Veränderungsprozess. Manager müssen
das Arbeiten in offenen und flexiblen
Bürokonfigurationen vorleben. Denn
Lounge oder Tischkicker werden ver-
waisen, wenn Abteilungs- oder Team-
leiter nicht selbst von den neuen Mög-
lichkeiten des Büros Gebrauch machen.
Darüber hinaus ist die Einbindung der
Belegschaft als Mitgestalter („Co-Archi-
tekten“) der neuen Bürowelt unerläss-
lich. Bewährt hat sich beispielsweise,
die Mitarbeiter über sogenannte „Soun-
ding Boards“ einzubeziehen. Ebenso
können Ideenwettbewerbe für Namen
von Besprechungsräumen oder Abstim-
mungen über einzelne Mobiliarelemen-
te effektive Elemente der Veränderungs-
dramaturgie sein.
Um den Wandel der Unternehmens-
kultur auf der Arbeitsebene zu unter-
stützen, eignen sich Team-Workshops,
die im Idealfall vor und nach dem Be-
zug der neuen Fläche stattfinden. Im
ersten Workshop geht es darum, die
veränderte Arbeitswelt insgesamt zu
verstehen, Raum für Fragen und Sor-
gen der Beschäftigten zu geben und
generelle Verbesserungspotenziale in
den Arbeitsprozessen zu erkennen und
umzusetzen. Zudem sollten Regeln für
die zukünftige Zusammenarbeit ver-
einbart werden, wie etwa Leitlinien zur
Lautstärke oder zum Aufräumen des
Arbeitsplatzes im Falle einer „Clean
Desk Policy“. Der zweite Workshop, et-
wa sechs bis acht Wochen nach Bezug
der neuen Fläche, dient dem Austausch
von Erfahrungen mit der neuen Arbeits-
welt. Die Leitlinien der Zusammenarbeit
aus dem ersten Workshop werden über-
prüft, und falls erforderlich, werden wei-
tere Maßnahmen verabschiedet.
Viertens: Qualifizierung
Um das Arbeiten in den neuen Struk-
turen zu fördern, ist schließlich Hand-
lungskompetenz von Führungskräften
und Mitarbeitern unerlässlich. Wenn
beispielsweise der flächendeckende Ein-
satz von Laptops vorgesehen ist, eignen
sich „Floor Walker“, die die Handhabung
der neuen Technik am Arbeitsplatz ver-
mitteln. Ein befragtes Unternehmen hat
auch einen „Help Button“ in Bespre-
chungsräumen installiert, der bei IT-
Problemen genutzt werden soll, um den
direkten Kontakt zum User Help Desk
herzustellen.
Besonders erfolgskritisch ist das zu-
künftige Verhalten der Führungskräfte.
Sie sind bei der Einführung neuer Büro-
welten in zweierlei Hinsicht gefordert.
Zum einen sollen sie als Vorgesetzte
ihre Mitarbeiter für den Wandel mobi-
lisieren. Zum anderen müssen sie ihr
eigenes Selbstverständnis und Füh-
rungsverhalten anpassen. Schulungen
und Führungskräfte-Workshops geben
Vorgesetzten Orientierung, wieMitarbei-
terführung im neuen Kontext aussehen
kann, und bieten ihnen eine Plattform,
um ein einheitliches Führungsverständ-
nis zu entwickeln.
Nachhaltigkeit sichern
Mobilisierungsmaßnahmen
schaffen
Aufbruchstimmung und können den
Übergang in die neue Bürowelt erleich-
tern, Wunder vollbringen können sie
indes nicht.
Coworking Space von Wework
in der South Bank Lounge,
London.
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