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ORGANISATION
_PORTFOLIO-MANAGEMENT
personalmagazin 03/17
Den übergreifenden Portfolio-Ma
nagement-Prozess sollte daher ein Ver
antwortlicher durchführen, der zwar
neutral ist, um einen objektiven Prozess
zu sichern, aber auch nah an HR und
dessen Kunden. HR-Portfolio-Manager
können also HR-Business-Partner oder
Mitarbeiter einer Center-of-Expertise-
übergreifenden Einheit wie HR Strategy
and Governance sein. Zudem empfiehlt
sich ein Gremium, das turnusmäßig
über die Anpassung des Portfolios ent
scheidet. Darin sollten neben HR-Ver
tretern auch Business-Verantwortliche,
etwa Führungskräfte, sitzen, um eine
Rundumperspektive zu gewährleisten.
Der HR-Portfolio-Manager moderiert das
Gremium.
Frequenz und Intensität der Durchfüh
rung der Portfoliosteuerung hängt stark
vom Reifegrad des Prozesses ab: Wird ein
aktives Portfolio-Management erst eta
bliert, sind kurze Steuerungszyklen not
wendig. Mit steigendemReifegrad können
die Zeiträume verlängert werden. Dabei
liegen die Erstbewertung eines Produkts
und die abgeleiteten Handlungsempfeh
lungen in der Verantwortung des jewei
ligen Produkt-Managers. Das Gremium
ist wiederum die übergeordnete Instanz,
die die Empfehlung aus einer gesamt
unternehmerischen Perspektive disku
tiert, bewertet und final entscheidet.
Gut aufgestellt, gut dargestellt
Unserer Erfahrung nach ist es durchaus
anspruchsvoll, die neuen Rollen zu de
finieren und den Portfolio-Management-
Prozess zu etablieren und durchzufüh
ren. Doch der Aufwand lohnt sich: HR
kann damit die Mischung seiner Ange
bote konsolidieren, seine Prozesse stan
dardisieren und das Angebot mit Blick
auf die Bedarfe unterschiedlicher Mit
arbeitergruppen und auf personalstra
tegische Herausforderungen differen
zieren. Das Portfolio-Management bietet
zudem die Möglichkeit, schnell und ge
zielt auf neue Prioritäten zu reagieren.
Mit den verfügbaren Mitteln erreicht
HR so ein Optimum an Wirkung.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
oder einfache Online-Tools erfasst werden
kann. Darüber hinaus kann die Nutzen
beurteilung auch über eine Unterneh
mensbeurteilung, zum Beispiel durch den
„Strategic Fit“ einer Leistung, erfolgen:
Dabei stellt sich die Frage, ob die Leistung
auf ein strategisches Ziel einzahlt.
So identifiziert die Positionierung von
Produkten im Kosten-Nutzen-Portfolio
die Topangebote und bietet eine fundierte
Grundlage für eine aktive Portfoliosteu
erung. Die Produkt-Matrix macht also
auf einen Blick transparent, was bei den
HR-Kunden gut ankommt und dazu bei
trägt, Mitarbeiter zu gewinnen, zu bin
den und zu motivieren. Sie macht auch
transparent, welche Produkte weniger
gefragt sind. Dabei zeigt sich auch, wie
gut es um die Wirkung von Angeboten
hinsichtlich strategischer Themen wie
„Mobilität“, „Vereinbarkeit von Familie
und Beruf“ oder „Gesundheit“ bestellt
ist. Gleichzeitig wird Handlungsbedarf
sichtbar: Ist etwa das Thema „Gesund
heit“ strategisch wichtig, sind dazu pass
sende Produkte jedoch kaum gefragt
oder schlecht bewertet, sollte über neue
Angebote nachgedacht werden. Bei der
Optimierung des Portfolios helfen auch
Trend- und Wettbewerberanalysen.
Neue Rolle: der HR-Portfolio-Manager
Eine Produkt-Matrix bildet den Status
quo des gesamten Portfolios ab. Um die
ses Portfolio zu optimieren und zu steu
ern, braucht es eine sachliche und emo
tionale Distanz zu den Produkten. Denn
es geht schließlich auch darum, sich von
vertrauten Angeboten zu trennen. Das
wird Produkt-Managern – HR-Mitar
beitern, die in den Centers of Expertise
für bestimmte Produkte verantwortlich
sind, wie zum Beispiel in Compensation
and Benefits – nicht immer leichtfallen.
Sie sind ja für die jeweiligen Angebote
über deren gesamten Lebenszyklus ver
antwortlich und liefern steuerungsrele
vante Kennzahlen.
Nutzen
Kosten
Die Produkt-Matrix macht auf einen Blick sichtbar, welche Produkte und Leistungen bei
den Mitarbeitern gut ankommen – und ob sich diese finanziell lohnen.
BEISPIEL: PRODUKT-MATRIX
Unfallversicherung
Laptop
Gehalts-
fortzahlung
flexibler Arbeitsort
Freizeitprogramm
Rabatte
Sabbaticals
Coaching
Dienstwagen
Vaterschaftsurlaub
Tankkarte
Zeit zur Pflege von
Angehörigen
ÖPNV
Kita
Kantine
Mobiltelefon
sehr gering
(1% der GV)
sehr gering
gering
(2,5% der GV)
mittel
(5% der GV)
hoch
(7,5% der GV)
sehr hoch
(10% der GV)
gering
mittel
hoch
sehr hoch
GV = Grundvergütung
QUELLE: HKP
