03/17 personalmagazin
keinen angemessenen Nutzen bietet
– und das sowohl aus der Perspekti
ve von HR als auch seiner Kunden.
Das Portfolio-Management kann da
bei helfen, Produkte zu bewerten,
sich von wenig nützlichen oder un
verhältnismäßig kostspieligen Ange
boten zu trennen, neue Bedarfe zu
identifizieren und entsprechende
Produkte zu entwickeln sowie alle
Produkte als Portfolio umfassend
zu steuern. Dabei geht es auch um
Vielfalt – jedoch um keine beliebige,
sondern eine, die sich aus einer kla
ren Bewertung ergibt.
Produkt-Matrix: sachliche Basis
Basis der erforderlichen Bewertung
ist die Definition einer Nutzendi
mension, die unternehmensindivi
duell gestaltet werden muss, sich an
den Kundenbedürfnissen orientiert
und zudem personalrelevante strate
gische Gesichtspunkte berücksich
tigen kann. Die Produkte – also im
HR-Umfeld etwa Unfallversicherun
gen, Kantine, Dienstwagen oder fle
xible Arbeitszeiten – können hierfür
in eine aus Marketing und Vertrieb
bewährte Produkt-Matrix eingestellt
und entsprechend ihres Nutzens
diskutiert werden (siehe Abbildung
„Beispiel: Produkt-Matrix“).
Zeigt sich darin beispielsweise,
dass ein Produkt weder kunden
orientiert ist – also den Mitarbeitern
keinen Nutzen bringt – noch einen
strategischen Beitrag leistet, wäre
dies ein potenzieller Streichkandi
dat. Dies ist jedoch nicht als zwin
gender Automatismus zu verstehen,
der Produktentscheidungen vorweg
nimmt, sondern als sachliche Basis
für eine weiterführende Diskussion.
Neben der Nutzenperspektive sind
auch die Kosten für die jeweilige Leis
tung zu berücksichtigen. Nutzt das
Produkt den Kunden – also den Mit
arbeitern – und ist gleichzeitig teuer,
ergibt sich daraus die Möglichkeit,
den Prozess der Leistungserbringung
zu standardisieren oder zu optimie
ren, ohne dabei das Angebot an sich
infrage stellen zu müssen. Der Nut
zen eines Produkts für die Mitarbei
ter lässt sich beispielsweise an den
Nutzungsquoten der einzelnen Leis
tungen ablesen – oder auch mit der
Kundenzufriedenheit beurteilen, die
etwa über Mitarbeiterbefragungen
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Ist-Situation: Das Produkt-Portfolio …
… ist in Tiefe und Breite häufig sehr
umfangreich.
… wird häufig nicht auf den Kundennutzen
optimiert.
… wird häufig wenig zahlenbasiert
gesteuert.
… ist den Kunden meist nicht vollständig
transparent.
... hat meist keine dezidierten
„Product Owner“.
PRODUKT-PORTFOLIO VERBESSERN
QUELLE: HKP
In der linken Spalte sind häufige Fehler beim Portfolio-Management aufgelistet.
Rechts wird gezeigt, wie sich dessen Nutzenpotenzial besser ausschöpfen lässt.
Soll-Situation: Das Produkt-Portfolio ...
... sollte auf einem segmentierten Angebot
basieren.
… sollte kontinuierlich in Hinblick auf seine
Wirksamkeit hinterfragt werden.
… sollte über Kennzahlen (Kosten und
Nutzen) gesteuert werden.
… sollte ein zielgerichtetes Marketing
einzelner Produkte umfassen.
... sollte Rollen und Verantwortlichkeiten
klar definieren.
