49
09/16 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Programms. Gemessen an der Unterneh-
mensgröße am Standort Deutschland
wurde daher eine Zielgröße des Talent-
pools auf 20 Talente festgelegt.
Die Talentidentifikation
Von Anfang an war klar, dass eine sys-
tematische Talentidentifikation von
entscheidender Bedeutung für den
nachhaltigen Erfolg des Projekts ist.
Nur durch ein transparentes, nachvoll-
ziehbares und anhand objektiver Beur-
teilungskriterien durchgeführtes Iden-
tifikationsverfahren wird Akzeptanz für
das Programm innerhalb des Unterneh-
mens gewonnen. Letztlich hat der Pro-
zess auch Einfluss auf das Commitment
der geförderten Talente.
SMA entschied sich für ein mehrstu-
figes Verfahren, in dem über mehrere
Schritte die Talente aus der Gesamtbeleg-
schaft identifiziert werden. Den ersten
Schritt bildet die Normierungsphase.
Diese startet beim Mitarbeitergespräch,
das eine Leistungsbeurteilung aller Mit-
arbeiter beinhaltet sowie eine Potenzial
einschätzung. Aus den Angaben der
Leistungsbeurteilung und Potenzialein-
schätzung ergibt sich dieVerortung eines
Mitarbeiters in einer Neun-Felder-Ma-
trix (siehe Abbildung auf Seite 48). Um
die Anzahl der zu berücksichtigenden
Mitarbeiter handhabbar zu halten, wur-
de der Filter bewusst eng gewählt, in-
dem lediglich Mitarbeiter in Feld neun
(sehr hohes Potenzial, sehr hohe Leis-
tung) in den anschließenden Talentkon-
ferenzen besprochen werden. In Zahlen
ausgedrückt qualifizierten sich von den
rund 2.300 Mitarbeitern etwa 100 für
den nächsten Prozessschritt.
Die Talentkonferenzen
Im zweiten Schritt finden Talentkonfe-
renzen statt: Die ausgewählten Mitar-
beiter werden einem Peer-Review un-
terzogen, um über diesen Filterschritt
die am besten geeigneten Kandidaten
für die Teilnahme an dem Programm zu
bestimmen. Die Führungskräfte agieren
hierbei als Promotoren für die Mitarbei-
ter aus ihrem Verantwortungsbereich.
Sie stellen ihre Kandidaten den ande-
ren Teilnehmern vor und begründen
deren Nominierung. Der Personalbe-
reich erhofft sich dadurch sowohl „False
Positive“-Fälle (Mitarbeiter, die von ih-
rer Führungskraft „weggelobt“ werden)
als auch „False Negative“-Fälle (Mitar-
beiter, die von ihrer Führungskraft aus
Angst, sie zu verlieren, bewusst nicht
nominiert wurden) zu minimieren.
Teilnehmer der Talentkonferenzen
sind in den meisten Fällen die Ab-
teilungsleiter. Der Betriebsrat ist als
stimmberechtigter Teilnehmer vertreten
und kann mit seinem Wissen aus der
Basis gegebenenfalls kritische Fragen
zu den vorgestellten Mitarbeitern stel-
len und damit wertvolle Diskussionen
anstoßen. Human Resources stellt als
Moderator der Veranstaltungen sicher,
dass diese zielgerichtet geführt werden.
Um sicherzustellen, dass alle Teilnehmer
eine einheitliche Grundlage für die Be-
wertung der Talentkandidaten haben, er-
halten diese im Vorfeld Dossiers mit den
Ergebnissen der Potenzialeinschätzung,
dem Empfehlungsschreiben der direkten
Führungskraft sowie einem Motivations-
schreiben der Mitarbeiter.
Da die Gesamtgröße des Talentpools
bereits im Vorfeld feststand, galt es, ein
Verfahren zu entwickeln, wie sich die
Plätze auf die einzelnen Unternehmens-
teile verteilen. Hierzu wurde jeder Ta-
lentkonferenz ein Kontingent an Plätzen
im Talentpool zugewiesen, das sich an
der Mitarbeiterzahl orientiert, die durch
die vertretenen Organisationseinheiten
repräsentiert wird. Nach der Vorstellung
und Besprechung der Mitarbeiter in der
Talentkonferenz wird über ein Abstim-
mungsverfahren ein Ranking ermittelt.
Auf Basis des zugewiesenen Kontingents
werden so die Mitarbeiter für das Pro-
gramm benannt.
Das Assessment Center
Nachdem in den Talentkonferenzen die
20 Mitarbeiter nominiert wurden, die an
dem Programm teilnehmen sollten, vali-
dierte ein Assessment Center abschlie-
ßend deren Eignung. Im engeren Sinne
handelt es sich dabei um ein Develop-
ment Center, da an dieser Stelle keine
Personalauswahl vorgesehen ist. Jedoch
behält sich der Personalbereich vor, in
begründeten Fällen Kandidaten von der
Teilnahme auszuschließen. Dies kann
etwa dann zum Tragen kommen, wenn
Fürsorgepflichten des Arbeitgebers be-
rührt werden, die zuvor bei einem Mit-
arbeiter nicht erkannt wurden.
Hauptanforderung an das Assessment
Center ist es, eine valide Laufbahn-
empfehlung für einen der drei Karrie-
rewege auszusprechen. Auf Basis des
im Unternehmen verwendeten Kompe-
tenzmodells wurden hierzu im Vorfeld
Kompetenz-Anforderungsprofile für den
© SMA
In vier Schritten ermittelt das Solar
technologie-Unternehmen SMA Talente,
die gezielt gefördert werden.
