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ORGANISATION
_TALENTMANAGEMENT
personalmagazin 09/16
D
ie SMA-Gruppe mit Hauptsitz
in Niesetal bei Kassel ist 2015
Weltmarktführer bei Photo-
voltaik-Wechselrichtern, einer
zentralen Komponente jeder Solarstrom-
anlage, und bietet Schlüsseltechnologien
für künftige Energieversorgungsstruktu-
ren an. Die Gruppe beschäftigt weltweit
mehr als 3.000 Mitarbeiter. Als Hochtech-
nologie-Unternehmen ist SMA darauf an-
gewiesen, hochgebildete Fachexperten als
Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.
Das Unternehmen steht dabei im Wettbe-
werb zu Großkonzernen an Standorten
wie Hamburg, München oder Berlin.
Mehr Mitarbeiterbindung
Bei seinen Mitarbeitern kann das Unter-
nehmen, das unter anderem von Great
Place to Work 2011 und 2012 als bester
Arbeitgeber Deutschlands in seiner Ver-
gleichsgruppe ausgezeichnet wurde, mit
seiner einzigartigen Kultur punkten. Als
ein Baustein, um die Mitarbeiterbindung
insbesondere unter den hochqualifizier-
ten Beschäftigten weiter zu erhöhen,
wurde bereits 2012 ein Projektteam mit
dem Ziel ins Leben gerufen, ein Talent-
management zu konzipieren und unter-
nehmensweit auszurollen.
Wegen der Krise in der Solarbranche
gab es mehrere Restrukturierungen,
die den Programmstart immer wieder
verzögerten. Nachdem 2015 die größ-
te Reorganisation der Unternehmens-
geschichte („Transformation 2015“)
bewältigt wurde, konnte das Talent
management 2016 endlich starten. Seit
Von
Alexander Naujoks
und
Mark Enters
Anfang 2016 wird das Programm am
Standort Deutschland pilotiert, bevor es
in den Folgejahren international imple-
mentiert wird.
Die Ziele des Programms
Obwohl die „Transformation 2015“ er-
folgreich war und SMA damit zurück
zur Profitabilität gefunden hat, ging mit
dem Personalabbau natürlich auch der
Verlust einer Vielzahl an Know-how-
Trägern in allen drei Karrierewegen –
Fachexperte, Projektleitung, Führung –
einher. Zwar konnte deren Ausscheiden
kurzfristig durch die Reorganisation
kompensiert werden, jedoch ist für viele
Schlüsselstellen kein interner Nachfol-
ger mehr abrufbereit. Da aber gerade
an Schlüsselstellen unternehmenskriti-
sche Geschäftsprozesse hängen, ist es
ein Hauptziel des Projekts, schnellst-
möglich geeignete Nachfolger zu identi-
fizieren und zu entwickeln, die im Falle
einer Vakanz kurzfristig die Position
übernehmen können. Weitere Ziele sind
die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivi-
tät und die interne Personalentwicklung
für besonders qualifizierte Mitarbeiter.
Grundsätzlich folgt SMA einer sehr
engen Auslegung des Talentbegriffs.
Demnach gehört maximal ein Prozent
der Belegschaft in die Zielgruppe des
Talente systematisch fördern
PRAXIS.
Um Schlüsselstellen im Unternehmen mit Nachfolgern ausstatten zu können,
hat die SMA-Gruppe ein systematisches Talentmanagement eingeführt.
Aus den Angaben der Leistungsbeurteilung und der Potenzialeinschätzung ergibt sich
die Verortung eines Mitarbeiters in einer Neun-Felder-Matrix. Nur wer im Feld rechts
oben verortet wird (sehr hohes Potenzial, sehr hohe Leistung), gilt als Talent.
QUELLE: SMA GRUPPE, 2016
NEUN-FELDER-MATRIX
Mismatch
(Fehlplatzierung)
Developing Talent
(sich entwickelndes
Talent)
Talent
Marginal Matching
(eingeschränkte Passung)
Key Performer
(„Tragende Säule“)
Key Successor
(designierter Nachfolger)
Low Performer
Solid Performer
(„Joe Average“)
High Performer
(Leistungsträger)
Leistung
Potenzial
