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ORGANISATION
_GESUNDHEITSMANAGEMENT
personalmagazin 09/16
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
spielsweise wenn ein Pflegebedürftiger
betreut werden muss oder wenn berufs-
begleitende Abschlüsse anstehen.
Arbeiten, wann und wo man will
Arbeiten, wann und wo man will: Was
zunächst verlockend klingt, ist für An-
gestellte, die ihr Leben lang feste Ar-
beitszeiten im Büro gewohnt waren,
mit Anlaufschwierigkeiten verbunden.
Denn nicht jeder kann auf Anhieb mit
den neuen Freiheiten umgehen. Manche
können ihre tägliche Arbeit besser ins
eigene Leben integrieren, manche wün-
schen sich mehr Abgrenzung zwischen
Job und Privatleben. Auch bei Abbvie
waren viele Mitarbeiter zunächst unsi-
cher, da sie zuvor nie entscheiden muss-
ten, wann sie wo arbeiten, ob sie lieber
später anfangen oder früher gehen. Das
Unternehmen hatte sich auf diese Situa-
tion allerdings gut vorbereitet und führ-
te spezielle Trainings durch, bei denen
jeder Mitarbeiter herausfinden konnte,
welcher Arbeitstyp er ist und zu wel-
chen Zeiten er die höchste Produktivität
erreicht.
In einem Unternehmen, das die Prä-
senzkultur mit festen Anwesenheits-
zeiten im Büro teilweise durch eine
offenere Arbeitskultur ablöst, muss auch
das Management umdenken. Wenn der
Arbeitgeber nicht mehr genau nachvoll-
ziehen kann, was Arbeitszeit und was
Freizeit ist, muss er auf die Eigenver-
antwortung seiner Mitarbeiter setzen.
Daher sind bei Abbvie Deutschland die
Zielvereinbarung und das Arbeitsergeb-
nis stärker in den Mittelpunkt gerückt
– anstelle der im Büro verbrachten Zeit.
Fortlaufendes Feedback zur Leistung
Neben mehr Flexibilität und Eigenver-
antwortung hat Abbvie Deutschland
als zusätzlichen Motivator in vielen Be-
reichen eine stärker leistungsbezogene
Vergütung eingeführt. Der Zielverein-
barungsprozess sieht nun kontinuier-
liches Feedback vor, das den Dialog zwi-
schen Mitarbeiter und Führungskraft
zum Status der vereinbarten Leistung
fördert. Ebenfalls im Prozess abgebil-
det ist das Verhalten eines Mitarbeiters,
das anhand von firmenweit geltenden
Kriterien bewertet wird. Im Gegensatz
zur jährlichen Leistungsbewertung, die
häufig nur eine Momentaufnahme dar-
stellt, verdeutlicht die zeitnahe Betrach-
tung den Zusammenhang von Leistung,
Verhalten und Bewertung. Sie führt
auch dazu, dass sich die Führungskraft
regelmäßig mit dem Verhalten und den
Leistungen seiner Mitarbeiter auseinan-
dersetzt und diese fördern kann.
Das fortgesetzte Feedback hat einen
weiteren Vorteil: Vorgesetzter und HR
können frühzeitig auf private Probleme
der Mitarbeiter reagieren – denn diese
wirken sich in der Regel auch negativ auf
die Leistung im Job aus. Wenn das Unter-
nehmen darunter nicht leiden will, sollte
es seinen Mitarbeitern in schwierigen
Lebensphasen entgegenkommen. Abb-
vie Deutschland entschied sich für ein
Modell, bei dem die Beschäftigten ihre
Arbeit weitgehend selbstbestimmt orga-
nisieren können. Das Unternehmen be-
schäftigt Mitarbeiter aus verschiedenen
Generationen mit unterschiedlichen
Interessen und Erfahrungen: Während
Berufsanfänger sich im Job weiterentwi-
Was zukunftsorientierte Unternehmen im Bereich Compensation und Benefits vom
Durchschnitt unterscheidet, zeigt die Studie „HR Insights“ des Top Employers Insti
tute. Dafür wertete das Institut die HR-Maßnahmen von 600 als „Top Employer“ zerti-
fizierten Unternehmen mit jeweils mehr als 3.000 Mitarbeitern in 102 Ländern aus.
Trend 1: Zunehmende Entgelt-Differenzierung
Die Differenzierung der Vergütung nach Leistung und nach Beschäftigtengruppen nimmt
weiter zu. Größere Anteile des Unternehmensetats werden für High-Performer vorgese-
hen, die aufgrund der Arbeitsmarktlage nur schwer ersetzbar sind. Hingegen fallen die
Lohnzuwächse bei den durchschnittlichen Mitarbeitern vergleichsweise gering aus. Die
leistungsbezogene Vergütung wird zudem flexibler. An die Stelle der einmaligen jährli-
chen Gehaltsüberprüfung und fixer Bonuszahlungen tritt zunehmend ein fortlaufendes
Monitoring, das Extra-Zahlungen bei besonderen Leistungen zulässt.
Trend 2: Nicht monetäre Leistungen werden wichtiger
Zusätzliche Arbeitgeberleistungen wie betriebliche Gesundheitsangebote, eine attrak-
tive betriebliche Altersversorgung, flexible Arbeitszeitmodelle und Angebote zur Work-
Life-Balance werden im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte immer wichtiger.
Diese nicht-monetären Leistungen gewinnen zunehmend an Bedeutung als variable
Bestandteile der Gesamtvergütung und sollen den Mitarbeitern Anerkennung und
Wertschätzung vermitteln. Zu den populärsten immateriellen Vergütungsformen zählen
Belohnungen für besondere Leistungen im Beruf, die von 85 Prozent der untersuchten
Unternehmen angeboten werden. Auszeichnungen für treue und langjährige Mitarbeiter
sehen 90 Prozent der Arbeitgeber vor.
Trend 3: Mehr Raum für Anerkennung
Kaum etwas motiviert Arbeitnehmer mehr als Wertschätzung und das Gefühl, einen
wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. „Top Employer“ schaffen daher
vermehrt Rahmenbedingungen, damit besondere Leistungen die verdiente Anerken-
nung erfahren. Dazu zählen etwa Online-Foren, über die Mitarbeiter gegenseitig Lob
und Anerkennung austauschen und Teammitglieder für eine Auszeichnung nominieren
können. Die Anerkennung durch Kollegen verbessert nachweislich das Betriebsklima
und verringert Fehlzeiten.
Punkten mit dem Vergütungssystem
ANALYSE
