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02/15 PERSONALquarterly
Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir
für Sie regelmäßig:
3
Academy of Management Journal
3
American Economic Review
3
Human Resource Management
3
Human Resource Management Review
3
Journal of Applied Psychology
3
Journal of Labor Economics
3
Journal of Organizational Behavior
3
Journal of International Business Studies
3
Journal of Political Economy
3
Management Science
3
Personnel Psychology
3
Quarterly Journal of Economics
3
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle
auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publi-
kationen darstellen.
Neues aus Top-Journals
D
iese Frage polarisiert und hat in der Vergangenheit
immer wieder für „Medienrummel“ gesorgt. Ein
Problem in der bisherigen Forschung ist, dass nicht
zwischen dem biologischen Geschlecht und Gender-
Überzeugungen der Befragten unterschieden wird. Gender
bezieht sich dabei auf das Ausmaß, in dem sich Personen mit
maskulinen oder femininen Stereotypen identifizieren. Sowohl
das biologische Geschlecht als auch die Gender-Überzeugungen
einer Person sollten berücksichtigt werden, wenn nach der
Präferenz für eine weibliche oder männliche Führungskraft ge-
fragt wird. Die Autoren haben insgesamt 455 MBA-Studierende
in den USA befragt, ob sie lieber einen Mann oder eine Frau
als Führungskraft hätten (oder ob ihnen das egal wäre), wenn
sie sich dies aussuchen könnten. Zusätzlich wurden demogra-
phische Daten erhoben und Fragen zur Gender-Überzeugung
gestellt, indem die Befragten jeweils angaben, wie sehr sie sich
mit bestimmten Adjektiven identifizieren (Beispielitems für
Maskulinität: unabhängig, durchsetzungsstark; für Feminini-
tät: warmherzig, liebevoll). Die Ergebnisse zeigen erwartungs-
gemäß, dass die Präferenz für eine männliche oder weibliche
Führungskraft sowohl vom biologischen Geschlecht als auch
Chef oder Chefin – für wen
würden Sie lieber arbeiten?
Gary N. Powel
l (University of Connecticut) &
D. Anthony But-
terfield
(University of Massachusetts): „The preference to work
for a man or a woman: A matter of sex and gender?” Journal of
Vocational Behavior, 86 (2015), 28-37.
von der Gender-Überzeugung der Befragten abhängt. Wenn
sich Befragte selbst stark mit männlichen oder weiblichen Gen-
der-Stereotypen identifizierten, gaben sie generell eher eine
Präferenz an. Von denjenigen, die eine Präferenz angegeben
hatten, wurden insgesamt eher Männer als Führungskraft be-
vorzugt. Dies erklären die Autoren damit, dass Männern mehr
Status zugesprochen wird und Führungskräfte stereotypisch
eher als Mann gesehen werden, sodass Männer scheinbar bes-
ser in diese Rolle passen. Im Geschlechtervergleich sind die
Ergebnisse allerdings differenzierter: Frauen gaben eher an,
lieber für eine Frau zu arbeiten. Männer gaben häufiger als
Frauen an, dass sie lieber für einen Mann arbeiten würden. Die
Präferenz für eine gleichgeschlechtliche Führungskraft lässt
sich dadurch erklären, dass Ähnlichkeit generell Sympathie
schafft. Problematisch an diesem Befund ist, dass durch diese
Präferenzen Phänomene wie der „Glass Ceiling“-Effekt (glä-
serne Decke) gefördert werden – denn die meisten Entschei-
dungsträger in Unternehmen sind nach wie vor männlich.
Für die Praxis weisen die Autoren darauf hin, dass Ge-
schlechterstereotype und Vorurteile gegenüber Frauen oder
Männern erkannt und bearbeitet werden müssen. Selbst
schwache Vorurteile können sich auf die Personalauswahl, auf
Entscheidungen über Beförderungen und darauf auswirken, ob
und wie Mitarbeiter für eine Führungskraft arbeiten.
Besprochen von
Dr. Nale Lehmann-Willenbrock,
VU Amster-
dam, Department of Social & Organizational Psychology
relativ zu Teamkollegen orientiert. Besonders ausgeprägt ist
dieser negative indirekte Effekt, wenn die Leistungsbeurtei-
lung zum Teil auf subjektiven Kriterien beruht. Entscheidend
ist also, wie hoch die Unsicherheit darüber ist, ob sich zusätz-
liche Leistung in angemessenem Maße in höherer Vergütung
niederschlägt. In der Praxis stehen sich die positiven Aspekte
der Diskretion um vergütungsbezogene Informationen und die
genannten negativen Folgen gegenüber. Neben den hier unter-
suchten Extremen sind in der Praxis natürlich moderatere Op-
tionen vorhanden, die Diskretion mit einem gewissen Maß an
Transparenz kombinieren. Alternativ kann man die negativen
Auswirkungen abschwächen, indem z.B. auf die Bemessung
der Vergütung anhand relativer Leistung oder generell rela-
tiver Kriterien verzichtet wird.
Besprochen von
Benjamin P. Krebs,
Lehrstuhl International
Business, Universität Paderborn
