cher, ob dieses intuitiv plausible Postulat wirk-
lich schon hinreichend in der Praxis umge-
setzt wird. Die nur geringe Verbreitung der
Balanced Scorecard ist dafür nur ein Indiz; die
mittlerweile eher dominante Bedeutung finan-
zieller Größen in der strategischen Planung
zeigt in dieselbe Richtung.
Berücksichtigung weicher
Faktoren bringt Erfolg
Stimmte die Beobachtung, so bestünde ein un-
mittelbarer Handlungsbedarf: Wir wissen aus
dem WHU-Controllerpanel, dass
Unternehmen,
die nicht-finanziellen Größen eine hohe Be-
deutung in der Steuerung zumessen, erfolg-
reicher sind als stark finanziell fokussiert
steuernde Unternehmen
. Ohne Zweifel ist die
Integration nicht-finanzieller Größen in die Steue-
rung für Controller herausfordernd. Zum einen
lohnt sie sich offensichtlich, aber zum anderen ist
sie ein guter Indikator dafür, inwieweit die Con-
troller die Geschäfte des Unternehmens wirklich
schon verstanden haben!
gisch hoch relevant sein – monetär quantifizie-
ren lassen sie sich aber allesamt nur sehr
schwer. Controller sind meiner Erfahrung nach
an dieser Stelle sehr defensiv, treiben die HR-
Abteilung nicht dazu an, eine Quantifizierung
zu versuchen, die finanzielle Werthaltigkeit der
HR-Strategien zu bemessen. Werden Größen
aus dem HR-Bereich für die strategische Ge-
samtplanung verlangt, sind es – wie schon an-
gesprochen –
primär Personalkosten und
Mitarbeiterzahlen
.
Schon Kaplan hat eine
Gleichberechtigung
der weichen Faktoren gefordert
Können Controller ihre Koordinationsfunktion
zwischen den unterschiedlichen Bereichen
des Unternehmens und zwischen den ver-
schiedenen Ebenen der Regelsteuerung wirk-
lich wahrnehmen, wenn sie selber nur ge-
wohnt sind, in finanziellen Größen zu denken
und zu handeln? Können Controller das Ge-
schäft der HR wirklich hinreichend verstehen,
wenn sie nur Personalkosten und Mitarbeiter-
zahlen interessieren? Hat nicht Kaplan ein-
dringlich gefordert, dass finanzielle und nicht-
finanzielle Steuerungsgrößen gleichberechtigt
betrachtet werden sollten? Ich bin mir nicht si-
Dennoch bleibt die grundsätzlich hohe Unsi-
cherheit ebenso bestehen wie die zentrale Be-
deutung von nicht-finanziellen Größen für die
Evaluierung von Strategien.
Controller haben – zumindest – mit letzteren
immer noch Probleme. Finanzgrößen liegen
ihnen näher, zumal diese sich relativ leicht
über die unterschiedlichen Planungsebenen
hinweg verknüpfen lassen. Damit besteht die
Gefahr, dass Controller die monetären
Größen überbewerten
, nicht-monetäre Grö-
ßen unterschätzen.
Quantifizierung in HR-Abteilung
misst finanzielle Werthaltigkeit
Betrachten wir als Beispiel den
Personalbe-
reich
bzw. die HR. Seine Steuerung hat zwei-
fellos einen harten finanziellen Kern: Für jede
HR-Strategie sind Personalkosten eine wichti-
ge Größe, und hier gibt es zwischen HR und
Controlling auch keine mentale Distanz. Weit
voneinander entfernt sind beide Bereiche al-
lerdings dann, wenn es sich um typische HR-
Themen wie Diversität, Mitarbeiterzufrieden-
heit oder Fluktuation handelt. Sicher geht von
allen dreien eine Wirkung auf den Erfolg des
Unternehmens aus; alle drei können strate-
CM September / Oktober 2016
